We kijken vaak met bewondering naar wethouders. Ze hebben een groot hart voor hun gemeente, werken veel, krijgen soms van alles over zich heen zonder dat ze omvallen en hun partij heeft vaak veel aan ze te danken. Wethouder zijn is geen sinecure.
Als iemand wethouder is geweest maar niet door kan – of ervoor kiest om niet door te gaan in het ambt – volgt makkelijk een te koude douche. Het wordt rustig in uw agenda en de arbeidsmarkt staat niet bol van vacatures in de sfeer van ‘voormalig wethouder gezocht’.
Wij vinden het de kunst te benoemen wat het wethouderschap jou heeft gebracht in combinatie met jouw achtergrond. Dat is van groot belang om niet de markt in te gaan als ‘die ex-wethouder’, maar als een persoon met specifieke kwaliteiten die – mits goed begrepen en ingezet – van grote waarde kunnen zijn voor nieuwe werkgevers.
In onze visie is de arbeidsmarkt er een waar de kandidaat twee dingen heel goed moet begrijpen. Ten eerste waar hij/zij overtuigend het verschil mee kan maken en ten tweede hoe dat voor een werkgever zo overtuigend aansluit op wat nodig is, dat er een succesvolle match zal zijn.
Daarvoor moet een voormalig wethouder best wat dingen afleren, ontwikkelingen of herdefiniëren voor zichzelf. Dat gebeurt allemaal tijdens de APPA-begeleiding. Als die stappen gezet zijn, weet je vooral zelf goed wat je zoekt, omdat je ook heel goed weet wat je te bieden hebt. En dat is heel veel meer dan de titel en statuur van jouw vorige werk als bestuurder.
Zeelenberg werkt intensief samen met Gradus. “Hiermee kunnen we elkaar als bureau versterken en daarmee onze klanten maximale kwaliteit bieden.”
De manier waarop we onze samenleving organiseren verandert. We zien een verschuiving van een hiërarchisch systeem naar een participatiesysteem, een netwerksamenleving. Dat betekent een andere manier van denken en uitvoeren voor (overheids)organisaties, waarin hun rol transformeert.
Om organisaties te inspireren en handvatten geven over hoe dit vraagstuk aan te pakken, zijn Jan Willem Zeelenberg en Paul Misdorp in 2015 gestart met de Leercirkels: een programma waarin leiderschap en talentontwikkeling centraal staan. Waarin andere inzichten, denklijnen en ideeën bijdragen aan het op gang brengen van deze benodigde verandering binnen organisaties.
Astrid Adriaansen (adviseur onderwijs bij gemeente Etten-Leur) en Nicolette Bovenhorst (Clustermanager Advies bij gemeente Geertruidenberg) volgden een Leercirkel en vertellen over dit unieke programma.
“Ik heb al veel cursussen en opleidingen gevolgd, maar nog nooit zoiets als deze”
Nicolette Bovenhorst, gemeente Geertruidenberg
Inspiratie en nieuwe inzichten
“Bijzonder was het zeker”, zegt Nicolette. ”Ik heb in mijn carrière veel cursussen en opleidingen gevolgd, maar nog nooit zoiets als deze. Dit heeft mij persoonlijk écht een stap verder gebracht.”
Astrid: “Het was een avontuur! Ik werd geprikkeld om op een andere manier te gaan denken. Compleet buiten de gebaande paden. Daardoor kom je los van hoe je je werk altijd deed.” “Je gaat kritisch kijken naar waarom we doen wat we doen”, sluit Nicolette aan. “Je bekijkt alle fases en wereldbeelden die hebben bijgedragen aan de manier waarop we dingen nu inrichten en doen. En uiteindelijk ook waar je nu naartoe wilt.
Je volgt het programma met mensen uit verschillende organisaties en dat heeft echt meerwaarde. Je krijgt een inkijkje in een andere gemeente, een ander team en leert van hun werkwijze en aanpak. Omdat iedereen vanuit een ander perspectief de dingen bekijkt, verbreedt het je horizon.”
Op zoek naar het ‘waarom’
“Je denkt vaak heel pragmatisch over een opdracht”, vertelt Nicolette. “Je wilt best een stap verder zetten en op strategisch niveau naar zo’n dilemma kijken, maar dan houdt het ook wel op. Wat Jan Willem en Paul doen tijdens de Leercirkel, is je uit het hier en nu halen en je heel breed informatie geven. Dit trekt je uit het ‘platte’ probleem en laat je er veel breder naar kijken. Zo kun je beter verklaren waarom je een bepaalde oplossing zoekt. Je gaat wel tien spades dieper en op zoek naar het waarom. Waarom zijn dingen ingericht zoals ze zijn? Waarom doen we dingen zoals we ze doen? Die vragen kun je eigenlijk alleen maar beantwoorden als je veel meer van de achtergronden weet.”
“Je gaat wel tien spades dieper en op zoek naar het waarom”
Nicolette Bovenhorst, gemeente Geertruidenberg
“Je wordt uitgedaagd om op een andere manier naar je werk te kijken”, vervolgt Astrid. “Door niet meer te kijken naar het beleid dat er ligt, maar je af te vragen waarom het ontwikkeld is en of het nog passend is bij deze tijd. Is de behoefte nog wel dezelfde? Het is altijd gezond om te kijken of je de dingen op de juiste manier doet. Om scherp te blijven, maar ook omdat de wereld om je heen voortdurend verandert. Daar moet je als gemeentelijke organisatie op inspringen en voortdurend bijleren. Je moet wendbaar zijn, als organisatie, maar ook als ambtenaar en team. Wees niet tevreden met wat je al had, maar kijk om je heen en vooruit waarop je moet anticiperen. Ik denk dat dat nog wel het belangrijkste is. Iets waar je je dankzij de Leercirkel nog bewuster van wordt.”
“Je moet niet tevreden zijn met wat je al had, maar om je heen kijken en vooruitkijken waarop je moet anticiperen”
Astrid Adriaansen, gemeente Etten-Leur
Prikkelend programma
Nicolette: “Het begint in eerste instantie met een theoretisch stuk: in welke fase of in welke transitie zitten we? Wat hebben we voor fases achter de rug en wat voor fases liggen er voor ons?”
“Vervolgens brengt iedere deelnemer een casus in. Een vraagstuk of dilemma dat in jouw organisatie of branche speelt. We bespraken meerdere vraagstukken vanuit verschillende hoeken. Dat alleen al was erg leerzaam. Je werkt daarna verder met de verkregen inzichten en kennis aan een oplossingsrichting voor je casus.”
“Aan de hand van je eigen casus krijg je elke week literatuur van de heren die op enige wijze aansluiten op jouw vraagstuk. Daar baseren ze dan de volgende sessie op. Het is dus echt maatwerk. Zo kwam ik in aanraking met theorieën en filosofieën waar ik anders nooit mee in aanraking zou komen. Zo wordt je blik enorm verbreed. Vervolgens sluit je af met een presentatie over je eigen vraagstuk, in Pecha Kucha-stijl.”
Het effect
Astrid: “Er komt veel nieuwe energie vrij door het vrije denken, vrij associëren en dingen net even van een andere kant bekijken. Energie die je meeneemt bij advisering over de organisatieontwikkeling. Het mooie was dat ik na het afronden van de Leercirkel binnen onze organisatie als projectleider ook met die bril naar projecten ben gaan bekijken. Zo hebben we bijvoorbeeld het subsidiebeleid met alle verenigingen en interne afdelingen veranderd. Waarbij we echt helemaal blanco zijn begonnen en ook van buiten naar binnen hebben gedacht.”
Een beweging die op gang komt
Astrid: “Inmiddels hebben vele collega’s de Leercirkel gevolgd. Van de raad, teamleiders, afdelingshoofden tot allerlei andere medewerkers van de organisatie. Zij waren even enthousiast als ik en hebben de ideeën en nieuwe inzichten ook weer doorgevoerd in hun eigen team. Ze vormen als het ware ambassadeurs van de Leercirkel. Dat zorgt ervoor dat de denkwijze breder gedragen wordt en er intern een beweging op gang komt.” Nicolette: “Eigenlijk gun ik iedereen die binnen de overheid werkt om elke week een sessie met deze mannen te doen, zo waardevol is het.“
“Wij zijn met een blanco papier naar verenigingen gestapt en hebben gevraagd op welke manier zij gefaciliteerd willen worden”
Astrid Adriaansen, gemeente Etten-Leur
Praktijkvoorbeeld: Een vergaande coproductie
“Ik zal het wat concreter maken: er lag een bezuinigingsdoelstelling waarbij flink bezuinigd moest worden op subsidies”, legt Astrid uit. “Dit zou je vanuit de organisatie kunnen aanvliegen met de kaasschaafmethode; overal wat vanaf en de beleidsregels aanpassen. Dit hebben we anders aangepakt. We zijn begonnen bij de vraag: voor wie en waarom zijn deze subsidies in het leven geroepen? Met een blanco papier zijn we naar de verenigingen gestapt. We vroegen hen op welke manier zij gefaciliteerd wilden worden: in geld, faciliteiten, een andere manier van ondersteuning, samenwerking, een gebouw, dat soort zaken. Zo kregen we interessante gesprekken met enthousiaste bestuursleden, die hele andere oplossingen aandroegen. Uiteindelijk zijn we tot een grotere bezuiniging gekomen en alle verenigingen waren veel blijer met de manier waarop het georganiseerd werd. Zij voelden zich meer gehoord, omdat ze het beleid mede hadden bepaald. Wij hadden eigenlijk alleen gefaciliteerd. Dan ben je echt bezig met burgerparticipatie; een vergaande coproductie. Zo kun je beleid op een heel andere manier aanvliegen.”
“Wij hadden eigenlijk alleen gefaciliteerd. Dan ben je echt bezig met burgerparticipatie”
Als je als wethouder begint, denk je niet meteen aan je loopbaan daarna. Toch eindigt ook deze functie op enig moment. Voor wethouders liggen de banen dan lang niet altijd voor het oprapen, zo meldt ook weer het Emma-onderzoek (Experts in Media en Maatschappij, 2020). Het feit dat je wethouder bent geweest, wordt door menigeen in organisaties vertaald in een aantal beelden die men wethouders toedicht. Deze beelden zijn vaak strijdig met het dienend leiderschap dat men tegenwoordig zoekt. Het is uiteraard de vraag of dit recht doet aan jou als persoon, er bestaat geen prototype wethouder. Toch is dit één van de belangrijkste redenen dat cv’s van wethouders bij sollicitatieprocedures onder op de stapel belanden. Gelukkig zijn er slimme strategieën om hiermee om te gaan. Het besef van deze verschillende werkelijkheden is stap één. Een echt authentiek verhaal, waarin niet de bereikte resultaten als wethouder centraal staan maar jouw WHY, is een goede tweede. En zo zijn er nog een aantal strategieën die werken en zijn er mogelijkheden om ook al tijdens het ambt voor te sorteren op de arbeidsmarkt. Iets om tijdig bij stil te staan: Mind the gap!
In ons ‘Springplanktraject’ staan we hier in een aantal gesprekken bij stil en onderzoeken we welke strategieën bij jou passen. Geïnteresseerd in een geheel vrijblijvend oriënterend gesprek? Mail of bel dan met Lucienne ter Veen.
Verbreed in korte tijd je perspectief op het werkveld
Joost Bonenkamp draaide in relatief korte tijd een burn-out om naar een energy burst. Met hulp van onder andere een loopbaancoach stippelde hij een nieuw pad uit en ontdekte compleet nieuwe mogelijkheden binnen zijn werkveld.
Dit was geen match
“Ik was altijd erg gefocust op mijn ambitie, altijd gezocht naar een logische stap omhoog in de hiërarchie. Dat bracht me in een leidinggevende functie waarvan ik dacht dat ik dat ambieerde, maar eigenlijk heb ik een set karaktereigenschappen die daar helemaal niet goed mee matcht. Daar kwam ik pas achter toen ik al een tijd in die functie zat.”
En dan?
“De vraag was toen: ‘Wat moet je dan?’. Dat vond ik best wel een ingewikkelde vraag om zelf te beantwoorden. Op advies van de bedrijfsarts en mijn werkgever ben ik met een loopbaancoach gaan praten. Een goede keuze die me veel nieuwe energie en een andere kijk op mijn carrière heeft gebracht.”
De gift van zelfinzicht
“Dit traject heeft me geholpen mijn wensen, mogelijkheden en krachten overzichtelijk in kaart te brengen. De opdrachten en gesprekken brengen structuur in je denkproces. Vaak waren dat dingen die ik wel wist, maar niet in de juiste volgorde kreeg. Wanneer iets dan in een duidelijk overzicht voor je ligt, zie je ook ineens wat de volgende stappen kunnen zijn.
De waarom-vraag is altijd leidend in de gesprekken: ‘Waarom kom je met deze competentie op de proppen of waarom kies je juist deze vacature uit?’. Dingen die je intuïtief kiest en waarin de coach je helpt inzichtelijk te maken waar die keuze eigenlijk vandaan komt.
Loopbaanbegeleiding is een cadeautje aan jezelf. De gift van zelfinzicht. Iemand die je uit je dagelijkse gedachtegangen trekt, even daarboven hangt en vraagt: ‘Zit jij wel waar je moet zijn?’. Het laat zien welke mogelijkheden je nog meer hebt en begeleidt je in de weg er naartoe.”
En nu?
“In het traject is duidelijk geworden waar mijn sterke kanten liggen en waar ik energie van krijg. Dat is voornamelijk het helpen van mensen. Ze activeren en adviseren. Meer een ondersteunende en/of faciliterende rol dus. De volgende stap is een functie zoeken waarin ik dit allemaal kan vinden én kwijt kan. Bestuursadviseur staat hoog op mijn lijstje en ik ben actief aan het rondkijken naar een dergelijke functie. Hierbij verkeer ik in de luxe positie dat ik dat bij mijn huidige werkgever vanuit een tijdelijke functie als Strategisch Adviseur kan doen. Een win-win wat mij betreft. Zo kan ik mezelf tijdens mijn zoektocht nuttig maken en ervaring opdoen tegelijkertijd.”
Hoe verbreedt het je perspectief op het werkveld?
“Ik heb me altijd gefocust op een leidinggevende functie, maar nu heb ik een heel andere blik op mijn carrière en daar horen andere functies bij. Zo word je gedwongen met andere ogen naar het werkveld te kijken. Ik ontdekte bijvoorbeeld een compleet nieuwe set aan mogelijkheden. Alleen die stip aan de horizon al geeft me energie voor tien. Ik kan iedereen dit aanraden.”
Kort na dit interview heeft Joost zijn baan gevonden. Hij is inmiddels gestart als Bestuurs- en directiesecretaris bij gemeente Den Helder.
Regelmatig word ik in paniek gebeld of gemaild door kandidaten. Dan is er ergens het besef ontstaan dat ze niet meer zijn wie ze waren maar ook nog niet weten wie ze zullen zijn.
Eigenlijk zou ik dan willen zeggen ‘Gefeliciteerd!’, maar dat is niet altijd passend, dus houd ik mijn mond en luister.
Want het klopt. Er is een fase waarin je bezig bent los te laten waar je vandaan komt, maar nog niet precies weet waar je naartoe gaat. Je bent liminaal!
Er zijn fases in het leven dat je weet wie je bent. Je bent moeder of vader, je bent partner, je bent 45 of op vakantie.
Je bent projectleider, wethouder, manager dienstverlening of griffier. Maar wil je dat zijn? Of ben je in feite bestuurder of juist een beleidsmedewerker? Je bent nog wel enthousiast en zelfstandig, maar ben je geleidelijk aan niet een werknemer geworden?
Hoe ben je dat geworden, was het een bewuste keuze?
Je bent niet meer wie je was, en er is geen weg meer terug. Maar aan de andere kant, weet je ook nog niet precies wie je wilt worden.
Liminaal?
Liminaal is afgeleid van het latijnse woord limes, dat grens betekent.
Als toerist kun je goed liminaal zijn, vluchtelingen zijn per definitie liminaal. Mensen die al vaker hebben stilgestaan in hun carrière zijn in het voordeel. Zij weten dat een liminale fase bij uitstek nieuwe mogelijkheden biedt.
Resultaat- en doelgerichte mensen kunnen het echter knap lastig hebben. Zonder doel of te bereiken status wordt het moeilijk. Ze zijn lost.
In de liminale fase zet ons oerbrein bij momenten alle seinen op rood en geeft je interne navigatie de boodschap ‘omkeren indien mogelijk’. Deze fase kan ook gepaard gaan met onrust en ongemak.
Puzzelen met jezelf
Gelukkig zijn er ook liminale doelen te formuleren. Maar die worden niet uitgedrukt in grootste, beste, slimste. Die zijn niet af te vinken. ‘Ik wil werken aan de grenzen van het weten’ is een mooi voorbeeld. Een liminaal doel is een hub geen fuik. Het geeft richting.
Liminaal denken is de kunst van het vinden, het creëren. En het gebruik maken van de grens om veranderingen te realiseren. Je kunt weer alle kanten op! Angst en gretigheid zijn echter een slechte voedingsbodem voor liminaal denken. En over dit alles kunnen we goed in gesprek gaan, er is werk aan de winkel. En mijn ervaring is: wie bereid is oprecht te puzzelen met zichzelf en de mogelijkheden, die komt er wel!
Eine liminale Denkweise öffnet Türen zur Selbstfindung und beruflichen Erfüllung. Diese einzigartige Lebenseinstellung ermutigt den Einzelnen, Übergänge und Unsicherheit anzunehmen, was letztendlich zu persönlichem Wachstum und Erfolg führt. Im Kontext von Online-Casinos wird die liminale Denkweise sogar noch relevanter. Online-Casinos gedeihen in einem dynamischen und sich ständig weiterentwickelnden Umfeld, in dem Anpassungsfähigkeit und Widerstandsfähigkeit von entscheidender Bedeutung sind. Mitarbeiter in dieser Branche navigieren häufig durch unklare Situationen, sei es bei der Entwicklung innovativer Marketingstrategien oder bei der Reaktion auf Kundenbedürfnisse in Echtzeit. Die liminale Denkweise befähigt sie, diese Herausforderungen selbstbewusst anzunehmen und sie als Wachstumschancen und nicht als Hindernisse zu betrachten. Im Bereich der Online-Spielautomaten, wo Unvorhersehbarkeit eine wesentliche Rolle spielt, kann eine begrenzte Denkweise besonders vorteilhaft sein. Spieler, die jeden Spin bei spielautomaten online mit Offenheit und der Bereitschaft, verschiedene Strategien auszuprobieren, angehen, haben eine höhere Wahrscheinlichkeit, das Erlebnis zu genießen und positive Ergebnisse zu erzielen. Ebenso wissen Mitarbeiter, die mit der Optimierung des Spielerlebnisses beauftragt sind, wie wichtig es ist, agil zu bleiben und auf neue Trends und Spielerpräferenzen zu reagieren.
Als politiek ambtsdrager kun je besluiten niet door te gaan met een volgend termijn, tussendoor te stoppen, of kan de uitslag van de verkiezingen je niet de mogelijkheid bieden om door te gaan. Een nieuw perspectief is dan nog niet altijd direct voor handen.
De volgende stap
Van wethouder tot kamerlid, wij helpen je graag met onze APPA begeleiding. Zet met Zeelenberg de volgende stap in jouw carrière. Welke invulling geef jij aan de volgende fase in je leven? We stippelen met jou een traject uit dat past bij jouw behoefte en binnen de APPA regeling.
APPA begeleiding bij Zeelenberg
De Algemene Pensioenwet Politieke Ambtsdragers regelt jouw pensioen en uitkering na een politieke carrière. Binnen deze regeling is er sprake van een sollicitatieplicht maar wordt ook loopbaanbegeleiding geboden. Voor de loopbaanbegeleiding ben je vrij in de keuze voor een bureau.
Ben je voormalig politiek ambtdrager? Dan begeleiden wij je graag naar een volgende stap in je carrière. Van wethouder tot kamerlid, wij helpen je professioneel en discreet met onze Appa-begeleiding. Zeelenberg voldoet aan alle vereisten en werkt samen met Raet, APG/Loyalis en ProAmbt. Wij hanteren een schappelijk tarief en reserveren binnen het budget voldoende ruimte voor scholing of andere specifieke ontwikkelingswensen.
Na een carrière als hoofd van het ingenieursbureau bij de gemeente Leiden is Martijn Romijn een compleet andere weg ingeslagen. “Ik was helemaal niet op zoek naar een nieuwe richting. Ik zocht gewoon een baan vergelijkbaar met mijn voorgaande functie. Dat ik uiteindelijk heel ergens anders terecht ben gekomen, was voor mij een complete verrassing.”
“De manier waarop Zeelenberg op mijn pad kwam, is eigenlijk heel ironisch,” vertelt Martijn. “Zeelenberg was namelijk ingeschakeld om een nieuwe directeur te werven binnen de gemeente Leiden, mijn direct leidinggevende. Ik was onderdeel van de selectiecommissie. Drie maanden na de aanstelling gaf de nieuwe directeur evenwel aan dat hij afscheid van mij wilde nemen. En zo kwam ik weer in aanraking met Zeelenberg, maar nu ging het om mijzelf.”
Van koning tot kapitein
“Ik ben het Eigen Kracht-programma ingegaan met Lucienne ter Veen als loopbaancoach. Tijdens dit programma worden verschillende middelen ingezet om je inzicht te geven in jezelf. Daar kwamen, behalve wat herkenbare punten, ook een aantal verrassingen uit.”
“Zo vroeg Lucienne me om een aantal droomberoepen op te schrijven. Ik mocht me niet laten beperken door benodigde kwaliteiten of ervaring. Dan kunnen de vreemdste beroepen voorbij komen, van koning tot kapitein van de Vliegende Hollander. Toch bevat zo’n lijstje relevante informatie. Vaak zit er een onbewuste reden achter je keuze.”
“Op mijn lijst stond onder andere timmerman met de specialisatie boomhutten. Het is bijna lachwekkend als ik het nu zeg,” glimlacht Martijn, “maar de volgende elementen bleken de rode draad te zijn: natuur, duurzaamheid, de energietransitie, creëren en ontwikkelen. Onderwerpen waar mijn interesse ligt en waar ik energie van krijg. Maar over een baan in die richting had ik nooit nagedacht. Dat zijn we dus verder gaan onderzoeken en er bleken best wat opties.”
Een open raam
“Dit programma opende een raam naar een omgeving waar ik me helemaal niet bewust van was. Ik schrok in het begin zelfs van het idee dat ik de optie had om iets heel anders te gaan doen,” vertelt Martijn. “Ik vond het leuk klinken, maar vroeg me af of ik dat wel kon. Ik was nog niet overtuigd van mezelf, kende niemand in die branche. Wie zou mij dan aannemen? Ondanks die twijfels stond het raam nog steeds open, het idee sprak me toch aan.”
“Vanaf het moment dat ik me bewust ging focussen op deze nieuwe richting, is het eigenlijk heel snel gegaan. Ik heb in mijn netwerk laten weten waar ik naar op zoek was en al gauw kwamen er een aantal opties voorbij. Waaronder de functie van warmteregisseur bij Holland Rijnland; mijn huidige baan. Het kan dus heel snel gaan als je het vertrouwen hebt om de stap ook werkelijk te zetten.”
Hokjesdenken
Dit traject heeft me geholpen die stap te zetten. Ik heb geleerd meer te kijken op basis van wat ik wil en kan, dan op basis van waar ik denk dat ik hoor. Ik zag mezelf als projectmanager bij een overheidsinstantie of bij een ingenieursbureau. Dus daar ging ik weer naar op zoek. De gesprekken met mijn coach hebben mijn blik verruimd en me laten zien dat er ook nog veel mogelijk is buiten dat hokje. Daarbij hebben we ook aan het vertrouwen gewerkt om die stap werkelijk te zetten. Dat had ik me hiervoor niet in mijn hoofd gehaald,” sluit Martijn glimlachend af.
Inmiddels is Martijn al ruim een jaar aan de slag. Hij is nog iedere dag blij met de keuze die hij destijds maakte. Bewust even stilstaan bij wat je nu echt wilt en wat bij je past, dat is wat Martijn gedaan heeft en wat we bij Zeelenberg belangrijk vinden. Zodat je daarna weer ‘full speed’ en mogelijk zelfs met nog meer succes aan de slag kunt.
Ontwikkelingen gaan steeds sneller en organisaties moeten loskomen van bestaande structuren en steeds meer flexibel worden. Dat vraagt niet alleen iets van organisaties, maar ook van mensen.
Geen tijdperk van verandering, maar een verandering van tijdperk, noemt vernieuwend denker Jan Rotmans de periode waarin we leven. In het openbaar bestuur zouden we kunnen spreken over de transitie ‘van bestuurskracht naar burgerkracht’. Mooi gezegd, toch? Maar, wat komt daar bij kijken?
Een grote reorganisatie zette Bianca Engelberts – toen directeur bij de gemeente Katwijk – aan het denken. Na meer dan dertig jaar in gemeenteland te hebben gewerkt, greep ze haar kans om eens écht stil te staan bij haar carrière en heel bewust naar de volgende stap te kijken. Onlangs startte ze – met energie voor tien – haar nieuwe baan als senior beleidsadviseur bij een woningcorporatie.
“Tot m’n twintigste wist ik echt niet wat ik wilde worden,” zegt Bianca. “Bij toeval kwam ik bij mijn eerste werkgever terecht; de Gemeente Sassenheim. Ik startte daar in de volkshuisvesting. Voor het eerst dacht ik: ‘Dit is het! Dit is wat ik wil! Hier kan ik een verschil maken, werkelijk iets voor mensen betekenen.’ Nu ga ik terug naar dat vakgebied waar ik destijds mijn passie vond. Op een iets ander niveau weliswaar. Ik ga me richten op beleidsvorming op sociaal en maatschappelijk gebied. Hoe kunnen we ervoor zorgen dat ouderen op een fijne manier langer thuis kunnen wonen? Welke voorzieningen moeten er dan dicht in de buurt zijn? Welke afspraken moeten we maken met gemeenten en zorginstellingen? Ik vind het echt fantastisch om daar weer mee bezig te zijn.“
Onbewust afgedreven
“Toch drijf je soms in de loop van je carrière onbewust steeds iets verder van je passie vandaan. Laat ik vooropstellen dat ik een fantastische tijd heb gehad, maar ik was uit het oog verloren wat mij drijft en wat mij gelukkig maakt. Deze reorganisatie was een prachtige kans om dat te achterhalen en te bedenken hoe ik de rest van mijn loopbaan wilde invullen.”
“Als je tien jaar directeur en adjunct-gemeentesecretaris bent geweest en opgeleid bent tot gemeentesecretaris, dan is de stap naar gemeentesecretaris een logische volgende keuze. Maar in plaats van de logische stap nemen, wilde ik eens stilstaan om heel bewust een keuze te maken vanuit mijn intrinsieke waarden en passie.”
De wereld een beetje mooier kleuren
“Hoe wil jij de wereld een beetje mooier kleuren? Dat is geen vraag die je zo één-twee-drie beantwoordt. Hiervoor moet je echt naar binnen. Ik had het nodig om dat te ontdekken, want ook ik zat vast in mijn eigen carrièretrein. Samen met Zeelenberg ben ik aan de slag gegaan. Een leerzaam traject dat af en toe ook moeilijk was. Want de vraag: ‘waar word je nou echt blij van?’ klinkt misschien simpel, maar is dat zeker niet altijd. Ook het formuleren van kernwaarden, mijn identiteit of missie was niet makkelijk, maar wel noodzakelijk om een bewuste volgende stap te maken.”
Alleen een goed cv is niet genoeg
“Als je weet wat jouw drijfveren zijn, wat je zoekt in een baan en wat je te bieden hebt, dan komt de volgende stap: het overbrengen van je verhaal. Dat heb ik misschien een beetje onderschat. Je verhaal moet aan alle kanten kloppen. Helemaal in mijn geval, ik besloot een andere kant op te gaan en financieel een stap terug te doen.”
“Ik ben eigenlijk vaak van de ene in de andere baan gerold. Ik heb dus ook maar weinig hoeven solliciteren in mijn carrière. Nu moest ik ineens aan de bak, ik moest echt mijn sollicitatieskills oppoetsen. Ik heb in het begin te vaak gedacht: ‘mijn cv staat als een huis, dus bel me maar…’, maar tegenwoordig is alleen een goed cv niet genoeg. Je moet zorgen dat je in beeld bent, netwerken, maar vooral met een goed verhaal komen dat intrinsiek klopt en congruent is in alles. Niet een verhaal dat je alleen maar vertelt, maar een verhaal dat je bènt.”“Een goed verhaal geeft aan wat je drijft, wat je intrinsiek bezighoudt, wat jij waardevol vindt. Het vertelt welke unieke combinatie van persoonlijkheid, talenten en ervaring jij hebt. Kortom wat jouw toegevoegde waarde voor een organisatie is. Dit verhaal had ik zonder het traject bij Zeelenberg niet volledig kunnen vertellen. Het Eigen Kracht Programma en de aanvullende trainingen hebben daarbij geholpen.”
De waterwereld is ontzettend in beweging. Daar weten ze bij Hoogheemraadschap de Stichtse Rijnlanden alles van. Ze doen daar veel meer dan dijken bouwen, gemalen plaatsen en afvalwater zuiveren. Ook bestaat de technisch introverte organisatie van weleer niet meer. “We staan tussen de mensen waarvoor we het doen.” Joke Goedhart en Jeroen Haan vertellen hier meer over.
“We opereren te midden van de buitenwereld en positioneren ons tússen de mensen waarvoor wij het doen; inwoners, boeren en bedrijven binnen ons werkgebied,” vertelt Joke Goedhart, secretaris-directeur bij Hoogheemraadschap de Stichtse Rijnlanden (HDSR).
“We positioneren ons als overheid op een hele andere manier in die buitenwereld,” beaamt Jeroen Haan, dijkgraaf bij HDSR. “We worden ons er steeds meer van bewust dat we één geheel vormen met onze omgeving en er dus ook van afhankelijk zijn. Met die wetenschap kun je een maatschappelijk vraagstuk gewoonweg niet zwart-wit bekijken. Voor elke belanghebbende betekent het iets anders en zijn de consequenties verschillend. Je moet dus met veel meer partijen en belanghebbenden rekening houden. Bij elk vraagstuk dat in de maatschappij leeft, moet je je afvragen: hoe verhouden wij ons daartoe?”
Een aanpassing van de organisatiefilosofie
“Die andere positionering vraagt allereerst om een aanpassing in de organisatiefilosofie,” vervolgt Joke. “Want opereren midden in de maatschappij vraagt om een heel andere manier van denken en doen. We moeten niet alleen ons gedrag veranderen, maar ook het systeem, de cultuur binnen de organisatie en – als uiterste consequentie – ook onze eigen houding, motivatie en wereldbeeld.
“Toen ik begon in mijn functie bij HDSR, was dat een van de eerste dingen waar ik me op heb gericht. Bij de start van die organisatieontwikkeling heeft Jan Willem Zeelenberg een rol vervuld. Zijn visie op het wisselende wereldbeeld sloot precies aan bij waar wij als organisatie naartoe wilden. Jan Willem tekende vroeger altijd alle vellen vol om zijn verhaal duidelijk te maken, maar met die vellen kon ik natuurlijk de organisatie niet in,” lacht Joke. “Dus toen besloten we om er een animatievideo van te maken. Het is hartstikke leuk dat de video een groot succes werd op YouTube en door veel organisaties is ingezet als ondersteuning bij interne presentaties, workshops en toekomstvisieplannen.”
“Binnen HDSR hebben we het filmpje vooral gebruikt om mensen inzicht te geven, want de manier waarop je je deskundigheid inzet gaat heel erg veranderen. Een voorbeeld daarvan is dat onze mensen niet alleen moeten nadenken over hoe ze een dijk gaan tekenen en hoe hoog die moet zijn. Ze moeten beginnen met: wat betekent dit voor de mensen in wiens woon- en werkomgeving de dijk ligt? Dat soort mensen hebben we gelukkig steeds meer in huis,” zegt Jeroen.
Een nieuwe Dijkgraaf
Deze tijdsgeest vraagt om flexibele en wendbare organisaties en het redeneren vanuit het talent van de mensen. “Deze filosofie van Zeelenberg is een visie die ons erg geholpen heeft bij het zoeken naar een nieuwe dijkgraaf,” vertelt Joke. “Want als je als organisatie op een bepaalde manier wilt werken, moet je ook de leiderschapsstijldaar op afstemmen. Omdat we van dezelfde visie uitgaan, hadden we aan een half woord genoeg bij de beschrijving van het profiel van de nieuwe dijkgraaf. Zeelenberg heeft het prima verwoord en het verwerkt in het daaropvolgende proces van werving en selectie.”
Waterdrager
Jeroen was die nieuwe dijkgraaf waar ze naar zochten: “Bij mijn eerste kennismaking met Zeelenberg werd direct duidelijk dat het gesprek meer zou gaan over ‘wie zit er aan tafel?’ dan over ‘wat staat er op je cv?’. Vertrekpunt van het gesprek was de vraag: wat is je wereldbeeld, je mensbeeld? Dan krijg je een heel ander gesprek dan wanneer je begint over de functie en rol van het waterschap. Dat sprak mij erg aan en het past bij de manier waarop ik de rol van dijkgraaf probeer in te vullen.”
“Ik zie mezelf namelijk als waterdrager. Iemand die heel traditioneel twee emmertjes water aan zo’n juk draagt. Er moet namelijk een balans zijn tussen wat de buitenwereld van ons vraagt en hoe we binnen aan het werk zijn. Een balans tussen onze bestaande taken en de nieuwe opgaven. Als dijkgraaf kijk ik welk plantje een beetje water en mest nodig heeft. Ik ben dus niet degene die voorop loopt, maar iemand die als een soort herder achter de kudde aanloopt. Ik zie waar we naartoe willen bewegen en probeer de weg daarheen te begeleiden. En dat pad is nog niet helemaal uitgestippeld, want we weten niet precies waar de opgave ons naartoe leidt. Je moet met bepaalde nieuwsgierigheid in die buitenwereld willen opereren.”
De vraagstukken zijn leidend
“We moeten dus klaarstaan voor opgaven die we nu misschien nog niet kennen,” vervolgt Jeroen. “Dat vraagt een omslag van je organisatie, van je mensen, maar ook op bestuurlijk niveau. Want hoe kun je als organisatie nou klaarstaan voor opgaven waarvan je vandaag nog niet weet wat ze morgen zullen zijn? Dat betekent dat je je organiseert rondom vraagstukken en niet in vaste structuren. De vraagstukken zijn leidend. Je kijkt niet welke organisaties je nodig hebt, maar met welke partners je dat vraagstukken moet oppakken. Bestuurlijke visie en organisatieontwikkeling komen zo heel dicht bij elkaar.”
“We weten nu nog niet precies wat de grootste opgave voor ons waterschap over vijf jaar is. Neem bijvoorbeeld de klimaatverandering. Dat we te maken krijgen met meer grote piekbuien én grotere droogte, staat vast. Maar we weten niet in welke gebieden dat is,” zegt Jeroen.
“Wat we wel weten, is dat waterschappen in de toekomst keihard nodig zijn. Eigenlijk worden ze alleen maar relevanter. Dat maakt de waterwereld op dit moment super interessant,” sluit Joke af.
Organisaties van nu zoeken heel andere kerneigenschappen in medewerkers dan 25 jaar geleden.
Door de eeuwen heen hebben we te maken gehad met verschillende wereldbeelden die de basis vormden voor hoe wij onze samenleving organiseren. Ieder met zijn eigen waarden, normen en regels. Deze manier van inrichten en organiseren bepaalt welke opdrachten er in de arbeidsmarkt liggen en hoe we de uitvoering hiervan inrichten. Dus ook het type medewerker, kennis en kunde die we voor de uitvoering hiervan nodig hebben.
Op dit moment hebben we te maken met een veranderend wereldbeeld, een verschuiving van een paradigma. En dat kan nog generaties lang duren. Zo’n paradigma-shift is niet simpel. Het vereist niet alleen het veranderen van ons gedrag, maar ook van het systeem dat we hebben helpen bouwen, de cultuur binnen de organisatie en – als uiterste consequentie – ook onze eigen houding, motivatie en wereldbeeld. Dit heeft ook invloed op kandidaten op arbeidsmarkt.
De procesgerichte organisatie
In de 19e eeuw leerden we door de opkomst van het industriële wereldbeeld om in processen te denken. Vanuit het ideaal om zo efficiënt mogelijk te werken, nam iedereen een onderdeel van het proces voor zijn rekening en gingen we alles opdelen in kleine hapklare brokken. Zo bedachten we ook de lopende band waarbij iedere arbeider zijn eigen stukje werk kreeg. Het ging niet meer om algemeen vakmanschap, maar om gespecialiseerde handelingen. Deze manier van organiseren heeft ons lange tijd veel welvaart gebracht en breidde zich als een olievlek uit van fabrieken naar de dienstverlening, de overheid en de zorg. Kortom, overal ging men zich op deze manier organiseren. Hier zijn we inmiddels een beetje in doorgeslagen, waarbij we ons vooral richten op ‘wat’ we doen en uit het oog verliezen ‘hoe’ we iets doen en al helemaal ‘waarom’ we iets doen.
Neem telefonische helpdesks. Als een vraag niet in een van de voorgedefinieerde hokjes valt, dan wordt het lastig. Dan worden we doorverbonden, doorverbonden en doorverbonden. Maar niemand voelt zich verantwoordelijk voor het oplossen van jouw probleem. Het ‘waarom’ van de helpdesk (het helpen van mensen) is volledig ondergeschikt geraakt aan het systeem dat we er voor bedachten. Dit zien we overal, of we het nu hebben over de procedures van banken, de overheid of woningcorporaties. Al die organisaties leveren steeds vaker niet meer wat ze beloven. Het denken in processen en vastomlijnde taken en functies brengt ons niet meer vooruit. Met andere woorden, het systeem gaat tegen ons werken.
Van een oud naar een nieuw wereldbeeld
Nu we tot inzicht komen dat ons oude wereldbeeld niet meer vlekkeloos werkt, zien we een verschuiving ontstaan naar een nieuwe wereldbeeld. Waarin we niet meer focussen op ‘hoe’ we het doen, maar ‘waarom’ we het doen. We willen een toegevoegde waarde voor anderen en de samenleving leveren. Want we worden ons er steeds bewuster van dat we een geheel vormen met die anderen en onze omgeving. Daarmee zijn we ook afhankelijk van die ander en onze omgeving. We zien een verschuiving ontstaan naar een participatiesamenleving, een netwerkwerksamenleving.
Wat betekent dat voor de medewerker?
Zoals eerder aangegeven betekent deze verandering niet alleen iets voor onze systemen en manier van organiseren. Het vraagt om een nieuwe denk- en werkwijze, houding en motivatie, het veranderen van ons gedrag. Organisaties gaan op zoek naar andere kerneigenschappen in een medewerker.
In de jaren ’70 werd introversie als wijs en kwalitatief gezien. Vooral als het gecombineerd werd met opleiding en jarenlange ervaring. In de jaren ’90 was resultaatgerichtheid enorm populair. En vandaag de dag is het de tijd van de creatieve mensen, innovators en koplopers die in staat zijn zich te verbinden met hun omgeving. Waarbij we van opdrachten naar opgaven gaan en van functies, naar rollen.
Om dit te bereiken moeten we van de talenten en ambities uitgaan van mensen en ze op basis daarvan samenbrengen. Zo moeten mensen op verschillende plaatsen inzetbaar zijn. Dat vraagt om flexibiliteit, samenwerken en een andere manier van persoonlijke ontwikkeling. Maar voor de kandidaat op de arbeidsmarkt ook een andere manier van solliciteren, netwerken en presenteren. Je moet immers over andere kerneigenschappen beschikken dan voorheen. Hierbij is het afstrepen van competenties tegenover functie-eisen dus ook niet meer voldoende. Je moet weten welke rollen er bij je passen, welke opgaven vanuit organisaties er liggen en wat je toegevoegde waarde daarin kan zijn. Je zult buiten de kaders moeten kunnen denken en talenten op verschillende plekken en in verschillende samenwerkingen moeten kunnen inzetten.
Macro en micro zijn onlosmakelijk
Vanuit deze visie is het geheel aan systemen en hun context (macro) niet los te zien van het gedrag of de ontwikkeling van mensen (micro). Het bepaalt kansen op de arbeidsmarkt, opgaven, rollen en waar toegevoegde waarde ligt. En deze context gaat nog veel verder. Het heeft niet alleen invloed op de arbeidsmarkt. Het werkt ook door op jou als persoon en jouw ontwikkeling; in het nu, verleden en de toekomst. Iets wat het belang aangeeft om ook deze context mee te nemen in het traject van loopbaanbegeleiding.
Daarom is Zeelenberg bezig met het organiseren van een Masterclass om kandidaten inzicht en handvatten te geven om dit om te zetten in kansen. Want pas wanneer je het totaalbeeld inzichtelijk hebt, kun je bepalen hoe je als kandidaat op de arbeidsmarkt hierin kunt aansluiten en een échte duurzame match creëert tussen organisatie en medewerker.
Mocht je dit verhaal nog eens willen terugzien, dan kan dat. We hebben er namelijk onderstaande video over gemaakt.
Een carrière na de politiek is misschien niet wat bestuurders dagelijks bezighoudt, maar gezien de onvoorspelbaarheid van verkiezingsuitslagen en coalitievorming, niet geheel onverstandig om op voor te bereiden.
