Per 1 september 2023 is Wilma Atsma de nieuwe directeur ad interim van Zeelenberg. Zij volgt Cees Zeelenberg op, die als strategisch adviseur betrokken blijft bij het bureau. Wilma heeft ruime ervaring binnen de lokale overheid en is al jaren werkzaam binnen Zeelenberg.
Cees licht toe “Nadat mijn bureau in december 2022, 28 jaar na de oprichting, onderdeel is geworden van de UMON groep, is het nu tijd om het stokje van algemeen directeur over te dragen aan Wilma. Bij haar zijn de medewerkers en de opdrachtgevers in goede handen. Als strategisch adviseur blijf ik betrokken. Ook zal ik opdrachten blijven doen.”
Wilma Atsma wordt als directeur a.i. verantwoordelijk voor Zeelenberg. Vooralsnog is afgesproken dat zij deze rol op zich neemt tot 1 juni 2024. De komende periode worden keuzes voor de periode daarna gemaakt. Met haar ruimte ervaring bij de lokale overheid brengt zij kennis en kunde mee als het gaat om werving en selectie, loopbaan en ontwikkeling. Wilma heeft onder andere bij diverse gemeenten gewerkt als gemeentesecretaris.
Hart voor de lokale overheid Zeelenberg is uitgegroeid tot een gezaghebbend bureau waar professionele mensen werken met veel deskundigheid en hart voor de lokale overheid. Daarnaast ontwikkelde het bureau een geheel eigen werkwijze als het gaat om werving en selectie en het plaatsen van mensen in (interim) functies en opdrachten. Steeds staat daarbij het “inpassen van de mens binnen de context” centraal. Mensen maken immers altijd het verschil.
Onderdeel UMON groep UMON is het moederbedrijf achter de sterke merken OnlyHuman, DUX en Zeelenberg. Met gebundelde krachten werken wij vanuit eenzelfde overtuiging als specialisten binnen de publieke sector. Wij zorgen ervoor dat mensen en organisaties elkaar verder brengen door te excelleren en het beste uit jezelf te halen. UMON staat voor verstand van zaken en hart voor mensen.
Met trots melden wij dat Zeelenberg vanaf 22 december onderdeel is van de UMON groep! UMON is specialist in bemiddeling van hoogopgeleide professionals in de publieke en non-profit sector. Onder UMON valt het label OnlyHuman, en vanaf nu ook Zeelenberg.
OnlyHuman en Zeelenberg zijn en blijven herkenbare bedrijven. We bundelen onze krachten onder UMON. Daardoor staan we samen sterker in de markt.
Zeelenberg groeit door Met de professionele partners binnen UMON kunnen we onze dienstverlening verder verbeteren. We hebben samen een stevige basis om door te groeien. Onze vertrouwde kwaliteit behouden we, net als onze eigen naam en gezicht, locatie, mailadressen en werkwijze.
Het vinden van een partner binnen het publieke domein die vanuit dezelfde waarde werkt, geeft een boost aan verdere groei en doorontwikkeling.
Ruim twintig jaar geleden vonden de oprichtsters van OnlyHuman elkaar in een gedeelde visie op het vak: “In 2000 richtten wij samen OnlyHuman op. Met de ambitie om organisaties en mensen bij elkaar te brengen, zodat ze elkaar versterken. Zorgvuldig, met oog voor kwaliteit en écht persoonlijk”.
Mensen maken het verschil, ieder binnen zijn of haar meest passende context. Als die ruimte er is, kunnen zowel organisaties als mensen zich maximaal ontwikkelen. Dat is waar wij voor staan, nu en in de toekomst.
Wij kijken uit naar een prachtige samenwerking binnen de UMON groep en blijven u graag van dienst!
Dat er krapte heerst op de (publieke) arbeidsmarkt, behoeft geen verdere uitleg. Toch? Of is het tijd om op een andere manier te kijken naar het aanbod? Kan een andere blik hierin zorgen voor meer ruimte? “Absoluut!”, zeggen de adviseurs van Zeelenberg.
De huidige markt vraagt om een andere benadering. Via de bekende weg mensen vinden, lukt niet meer. En is dat eigenlijk nog wel passend in deze tijd? Een tijd waarin nieuwe technologieën, andere organisatievormen en veranderende opgaven vragen om andere talenten en vaardigheden. Dat vraagt een andere aanpak in de zoektocht naar de juiste kandidaat. Anders willen kijken naar kandidaten is de eerste stap. Die wordt regelmatig wel gezet. Maar écht anders selecteren als puntje bij paaltje komt, dat blijkt toch spannend.
De krapte zit in de benadering
“Je moet een sprong durven wagen”, zegt Wouter Nijland. “We werken dagelijks met (selectie)commissies en zien dat men vaak naar het oude vertrouwde neigt. ‘Harde eisen’ zoals opleiding, kennis en werkervaring zijn leidend. Begrijpelijk, want dat geeft toch een gevoel van veiligheid en zekerheid. Iemand heeft het al eens eerder gedaan, weet hoe de hazen lopen.
Dus vertrekt er iemand? Dan ligt de focus op de bestaande functie en taken. We gaan op zoek naar iemand met vergelijkbare kennis en ervaring. Een grote tot bijna onmogelijke uitdaging in de huidige markt. En dat terwijl de opgaven voor de toekomst een wezenlijk andere benadering vragen.”
“Er wordt vaak nog door een klassieke verrekijker naar de arbeidsmarkt gekeken”, stelt Methanie van der Lee. “We zoomen in op een klein gedeelte en zoeken naar de perfecte kandidaat. Deze manier van kijken vervormt en beperkt het zicht. Laat je dat los? Dan heb je een veel groter spelersveld.”
Kijk buiten de kaders
Niet functies, maar rollen. Dat is waar wij van uitgaan. Welke persoonlijkheid sluit aan bij de mensen en de opgave? Gaat het om bouwen en ontwikkelen? Inventariseer dan wat daarvoor nodig is. Dingen als goede energie neerzetten, ambitie en drive zijn dan van belang. Iemand die graag iets ontwikkelt in plaats van op de winkel past. “Daarvoor moet je de organisatie en haar context goed doorgronden”, vervolgt José Brus. “Dit doen we door diep in de organisatie te duiken en veel mensen te spreken. Ophalen wat er leeft en speelt en wat er écht nodig is. Geen snelle procedures, maar dieper gaan.”
Vaak leeft het gevoel dat alles een ‘must have’ is. We zoeken het schaap met de vijf poten. Maar is dat echt nodig? Zoom je uit en kijk je naar het grotere geheel, dan is een functie slechts een onderdeel daarvan. Niet een op zichzelf staande plek. Laat je de kaders van de functie los, dan ontstaan mogelijkheden. Dit vraagt een andere manier van kijken. Vooral gericht op: wat brengt iemand mee aan potentie, persoonlijkheid en mogelijkheden? Zo ontstaat ruimte om een rol anders in te vullen.
Een open blik “Als je niet aankunt op opgedane ervaring is dat spannend.” zegt Wouter. “Ons advies is dan: kijk met een open blik naar mensen. Te vaak wordt nog met de ‘rode pen’ naar cv’s gekeken. Stel je oordeel uit, kijk en onderzoek vanuit nieuwsgierigheid. Hou vast aan waar je naartoe wilt als organisatie maar durf andere keuzes te maken. Een goede match is namelijk meer dan de juiste papieren.”
Sta open voor jong talent en verbreed je blik. Zoek binnen andere branches, kijk naar andere persoonlijkheden en ervaringsniveaus. “Het kan”, zegt Methanie. “Als bureau hebben we verschillende succesvolle matches gemaakt met kandidaten die niet het geijkte profiel hebben, maar wél de persoonlijkheid en bevlogenheid om de stap te zetten. Dit heeft mooie, maar vooral duurzame resultaten opgeleverd.”
De onwaarschijnlijke kandidaat
Als we persoonlijkheid centraal stellen, betekent dat een andersoortig functieprofiel. Eén waarin vooral de cultuur, de opgaven, de gezochte drijfveren en waarden naar voren komen. Op die manier bereiken we een doelgroep die zich herkent in het mensprofiel; die daarop toegevoegde waarde levert. De gesprekken krijgen dan ook een andere insteek: meer mensgericht, minder toetsend. We maken de match op de mens, in de context van het geheel.
Er zijn veel mensen met managementtalent die graag de stap naar (overheids)management willen maken. Zij lopen vaak tegen een muur aan: ze hebben niet het juiste profiel of passen niet in het ervaringsplaatje. Ondanks dat zij wel de potentie hebben; de drive die past bij waar de organisatie naartoe wil. Dat is veel waard. Het brengt je verder dan het oude bekende. Een frisse blik en nieuwe energie kan je losmaken van bestaande patronen. “Dat kan een enorme versnelling geven voor de opgave”, zegt José. “Dit is talent waarin je zou moeten investeren, juist ook op managementposities.”
Verborgen talent
Laten we niet alleen met een andere blik naar buiten, maar ook naar binnen kijken. Veel talent blijft verborgen in organisaties. Mensen die misschien wel alles in huis hebben voor een managementfunctie, maar qua ervaring nog vijf jaar missen. “Er is niet altijd een opleidingsprogramma dat ze klaarstoomt om die cruciale managementposities te gaan vervullen”, zegt Wouter. “Toch wil je voorkomen dat jong talent bij ‘de buren’ in managementposities komt. Dat is zonde.” Als bureau hebben we tools in huis om dit potentieel zichtbaar te maken. Met de Talentscan creëren we bijvoorbeeld inzicht in iemands talenten.
Wij zijn geen leverancier van mensen, maar matchmakers. De krapte is er natuurlijk gewoon, dat is een feit. De manier waarop er naar kandidaten gekeken wordt, draagt daar zeker aan bij. Daar liggen nog veel mogelijkheden.
Onder het motto ‘Mensen maken het verschil’ zet Zeelenberg zich in voor mensen en organisaties in de publieke sector. Als assessmentpsycholoog helpt Sanneke Zeelenberg medewerkers om hun volle potentieel aan te spreken en organisaties om daar de vruchten van te plukken. Zij vertelt over een nieuwe vorm van assessments voor gemeentesecretarissen.
De manier waarop we onze samenleving organiseren verandert. We zien een verschuiving van een hiërarchisch systeem naar een participatiesysteem, een netwerksamenleving. Dat betekent een andere manier van denken en uitvoeren voor (overheids)organisaties, waarin hun rol transformeert.
Om organisaties te inspireren en handvatten geven over hoe dit vraagstuk aan te pakken, zijn Jan Willem Zeelenberg en Paul Misdorp in 2015 gestart met de Leercirkels: een programma waarin leiderschap en talentontwikkeling centraal staan. Waarin andere inzichten, denklijnen en ideeën bijdragen aan het op gang brengen van deze benodigde verandering binnen organisaties.
Astrid Adriaansen (adviseur onderwijs bij gemeente Etten-Leur) en Nicolette Bovenhorst (Clustermanager Advies bij gemeente Geertruidenberg) volgden een Leercirkel en vertellen over dit unieke programma.
“Ik heb al veel cursussen en opleidingen gevolgd, maar nog nooit zoiets als deze”
Nicolette Bovenhorst, gemeente Geertruidenberg
Inspiratie en nieuwe inzichten
“Bijzonder was het zeker”, zegt Nicolette. ”Ik heb in mijn carrière veel cursussen en opleidingen gevolgd, maar nog nooit zoiets als deze. Dit heeft mij persoonlijk écht een stap verder gebracht.”
Astrid: “Het was een avontuur! Ik werd geprikkeld om op een andere manier te gaan denken. Compleet buiten de gebaande paden. Daardoor kom je los van hoe je je werk altijd deed.” “Je gaat kritisch kijken naar waarom we doen wat we doen”, sluit Nicolette aan. “Je bekijkt alle fases en wereldbeelden die hebben bijgedragen aan de manier waarop we dingen nu inrichten en doen. En uiteindelijk ook waar je nu naartoe wilt.
Je volgt het programma met mensen uit verschillende organisaties en dat heeft echt meerwaarde. Je krijgt een inkijkje in een andere gemeente, een ander team en leert van hun werkwijze en aanpak. Omdat iedereen vanuit een ander perspectief de dingen bekijkt, verbreedt het je horizon.”
Op zoek naar het ‘waarom’
“Je denkt vaak heel pragmatisch over een opdracht”, vertelt Nicolette. “Je wilt best een stap verder zetten en op strategisch niveau naar zo’n dilemma kijken, maar dan houdt het ook wel op. Wat Jan Willem en Paul doen tijdens de Leercirkel, is je uit het hier en nu halen en je heel breed informatie geven. Dit trekt je uit het ‘platte’ probleem en laat je er veel breder naar kijken. Zo kun je beter verklaren waarom je een bepaalde oplossing zoekt. Je gaat wel tien spades dieper en op zoek naar het waarom. Waarom zijn dingen ingericht zoals ze zijn? Waarom doen we dingen zoals we ze doen? Die vragen kun je eigenlijk alleen maar beantwoorden als je veel meer van de achtergronden weet.”
“Je gaat wel tien spades dieper en op zoek naar het waarom”
Nicolette Bovenhorst, gemeente Geertruidenberg
“Je wordt uitgedaagd om op een andere manier naar je werk te kijken”, vervolgt Astrid. “Door niet meer te kijken naar het beleid dat er ligt, maar je af te vragen waarom het ontwikkeld is en of het nog passend is bij deze tijd. Is de behoefte nog wel dezelfde? Het is altijd gezond om te kijken of je de dingen op de juiste manier doet. Om scherp te blijven, maar ook omdat de wereld om je heen voortdurend verandert. Daar moet je als gemeentelijke organisatie op inspringen en voortdurend bijleren. Je moet wendbaar zijn, als organisatie, maar ook als ambtenaar en team. Wees niet tevreden met wat je al had, maar kijk om je heen en vooruit waarop je moet anticiperen. Ik denk dat dat nog wel het belangrijkste is. Iets waar je je dankzij de Leercirkel nog bewuster van wordt.”
“Je moet niet tevreden zijn met wat je al had, maar om je heen kijken en vooruitkijken waarop je moet anticiperen”
Astrid Adriaansen, gemeente Etten-Leur
Prikkelend programma
Nicolette: “Het begint in eerste instantie met een theoretisch stuk: in welke fase of in welke transitie zitten we? Wat hebben we voor fases achter de rug en wat voor fases liggen er voor ons?”
“Vervolgens brengt iedere deelnemer een casus in. Een vraagstuk of dilemma dat in jouw organisatie of branche speelt. We bespraken meerdere vraagstukken vanuit verschillende hoeken. Dat alleen al was erg leerzaam. Je werkt daarna verder met de verkregen inzichten en kennis aan een oplossingsrichting voor je casus.”
“Aan de hand van je eigen casus krijg je elke week literatuur van de heren die op enige wijze aansluiten op jouw vraagstuk. Daar baseren ze dan de volgende sessie op. Het is dus echt maatwerk. Zo kwam ik in aanraking met theorieën en filosofieën waar ik anders nooit mee in aanraking zou komen. Zo wordt je blik enorm verbreed. Vervolgens sluit je af met een presentatie over je eigen vraagstuk, in Pecha Kucha-stijl.”
Het effect
Astrid: “Er komt veel nieuwe energie vrij door het vrije denken, vrij associëren en dingen net even van een andere kant bekijken. Energie die je meeneemt bij advisering over de organisatieontwikkeling. Het mooie was dat ik na het afronden van de Leercirkel binnen onze organisatie als projectleider ook met die bril naar projecten ben gaan bekijken. Zo hebben we bijvoorbeeld het subsidiebeleid met alle verenigingen en interne afdelingen veranderd. Waarbij we echt helemaal blanco zijn begonnen en ook van buiten naar binnen hebben gedacht.”
Een beweging die op gang komt
Astrid: “Inmiddels hebben vele collega’s de Leercirkel gevolgd. Van de raad, teamleiders, afdelingshoofden tot allerlei andere medewerkers van de organisatie. Zij waren even enthousiast als ik en hebben de ideeën en nieuwe inzichten ook weer doorgevoerd in hun eigen team. Ze vormen als het ware ambassadeurs van de Leercirkel. Dat zorgt ervoor dat de denkwijze breder gedragen wordt en er intern een beweging op gang komt.” Nicolette: “Eigenlijk gun ik iedereen die binnen de overheid werkt om elke week een sessie met deze mannen te doen, zo waardevol is het.“
“Wij zijn met een blanco papier naar verenigingen gestapt en hebben gevraagd op welke manier zij gefaciliteerd willen worden”
Astrid Adriaansen, gemeente Etten-Leur
Praktijkvoorbeeld: Een vergaande coproductie
“Ik zal het wat concreter maken: er lag een bezuinigingsdoelstelling waarbij flink bezuinigd moest worden op subsidies”, legt Astrid uit. “Dit zou je vanuit de organisatie kunnen aanvliegen met de kaasschaafmethode; overal wat vanaf en de beleidsregels aanpassen. Dit hebben we anders aangepakt. We zijn begonnen bij de vraag: voor wie en waarom zijn deze subsidies in het leven geroepen? Met een blanco papier zijn we naar de verenigingen gestapt. We vroegen hen op welke manier zij gefaciliteerd wilden worden: in geld, faciliteiten, een andere manier van ondersteuning, samenwerking, een gebouw, dat soort zaken. Zo kregen we interessante gesprekken met enthousiaste bestuursleden, die hele andere oplossingen aandroegen. Uiteindelijk zijn we tot een grotere bezuiniging gekomen en alle verenigingen waren veel blijer met de manier waarop het georganiseerd werd. Zij voelden zich meer gehoord, omdat ze het beleid mede hadden bepaald. Wij hadden eigenlijk alleen gefaciliteerd. Dan ben je echt bezig met burgerparticipatie; een vergaande coproductie. Zo kun je beleid op een heel andere manier aanvliegen.”
“Wij hadden eigenlijk alleen gefaciliteerd. Dan ben je echt bezig met burgerparticipatie”
Samen met jou maken wij het verschil binnen de publieke sector, waar Zeelenberg zich inzet voor mens en organisatie. Dit doen we ruim 25 jaar en daar zijn we trots op!
In al die jaren is er veel veranderd, in de samenleving en binnen ons bureau.
Als bureau denken we voortdurend na over ons bestaansrecht, onze ‘Why’. Werkwijzen passen we dan ook aan op wat de omstandigheden en behoeften vragen. Voor ons was nu het moment aangebroken om ook eens stil te staan bij onze huisstijl. We nemen afscheid van onze ‘oude jas’ en presenteren met trots onze nieuwe website en huisstijl!
Samen werken aan de dag van morgen
Een nieuwe uitstraling zet je niet zomaar neer. Daar ging een uitgebreide brainstorm aan vooraf. We gingen alle elementen langs die van een merk een merk maken. We spraken met elkaar over onze doelen, ons ‘waarom’, onze waarden en de persoonlijkheid van ons merk.
Tijdens de brainstorm viel op dat we allemaal één ding gemeen hebben: we willen een duurzame bijdrage leveren aan de toekomst van de publieke sector. Samen werken aan de dag van morgen. En bij de dag van morgen denken we aan een zonsopkomst. Daar zijn de kleuren van onze nieuwe huisstijl op gebaseerd. Op de zonsopkomst die een nieuwe dag inluidt en mensen nieuwe kansen biedt om het verschil te maken.
Mensen maken het verschil
Wij zijn ervan overtuigd dat mensen het verschil maken. Daarom werd dit ons motto. Want waar we gaan voor de dag van morgen, zijn het uiteindelijk de mensen die het verschil maken. De kandidaten met wie we samen op zoek gaan naar een nieuw of ander perspectief. De opdrachtgevers waar we dagelijks voor aan de slag gaan. De interim professionals die tijdelijk zorgen voor blijvend resultaat. En ten slotte natuurlijk onze bevlogen professionals met hart voor mens en de publieke zaak.
Alles komt samen
Wij zijn trots op het verhaal, de historie en filosofie van Zeelenberg. Naast de – voor jou inmiddels – vertrouwde gezichten hebben de afgelopen tijd ook jonge mensen voor ons bureau gekozen. Samen met hen werken we aan de toekomst, vanuit onze filosofie dat mensen het verschil maken. Dit komt nu allemaal mooi samen in onze nieuwe website en huisstijl.
We nodigen je van harte uit om verder rond te kijken op onze nieuwe website en zijn natuurlijk benieuwd wat je van onze nieuwe uitstraling vindt.
Als je als wethouder begint, denk je niet meteen aan je loopbaan daarna. Toch eindigt ook deze functie op enig moment. Voor wethouders liggen de banen dan lang niet altijd voor het oprapen, zo meldt ook weer het Emma-onderzoek (Experts in Media en Maatschappij, 2020). Het feit dat je wethouder bent geweest, wordt door menigeen in organisaties vertaald in een aantal beelden die men wethouders toedicht. Deze beelden zijn vaak strijdig met het dienend leiderschap dat men tegenwoordig zoekt. Het is uiteraard de vraag of dit recht doet aan jou als persoon, er bestaat geen prototype wethouder. Toch is dit één van de belangrijkste redenen dat cv’s van wethouders bij sollicitatieprocedures onder op de stapel belanden. Gelukkig zijn er slimme strategieën om hiermee om te gaan. Het besef van deze verschillende werkelijkheden is stap één. Een echt authentiek verhaal, waarin niet de bereikte resultaten als wethouder centraal staan maar jouw WHY, is een goede tweede. En zo zijn er nog een aantal strategieën die werken en zijn er mogelijkheden om ook al tijdens het ambt voor te sorteren op de arbeidsmarkt. Iets om tijdig bij stil te staan: Mind the gap!
In ons ‘Springplanktraject’ staan we hier in een aantal gesprekken bij stil en onderzoeken we welke strategieën bij jou passen. Geïnteresseerd in een geheel vrijblijvend oriënterend gesprek? Mail of bel dan met Lucienne ter Veen.
Verbreed in korte tijd je perspectief op het werkveld
Joost Bonenkamp draaide in relatief korte tijd een burn-out om naar een energy burst. Met hulp van onder andere een loopbaancoach stippelde hij een nieuw pad uit en ontdekte compleet nieuwe mogelijkheden binnen zijn werkveld.
Dit was geen match
“Ik was altijd erg gefocust op mijn ambitie, altijd gezocht naar een logische stap omhoog in de hiërarchie. Dat bracht me in een leidinggevende functie waarvan ik dacht dat ik dat ambieerde, maar eigenlijk heb ik een set karaktereigenschappen die daar helemaal niet goed mee matcht. Daar kwam ik pas achter toen ik al een tijd in die functie zat.”
En dan?
“De vraag was toen: ‘Wat moet je dan?’. Dat vond ik best wel een ingewikkelde vraag om zelf te beantwoorden. Op advies van de bedrijfsarts en mijn werkgever ben ik met een loopbaancoach gaan praten. Een goede keuze die me veel nieuwe energie en een andere kijk op mijn carrière heeft gebracht.”
De gift van zelfinzicht
“Dit traject heeft me geholpen mijn wensen, mogelijkheden en krachten overzichtelijk in kaart te brengen. De opdrachten en gesprekken brengen structuur in je denkproces. Vaak waren dat dingen die ik wel wist, maar niet in de juiste volgorde kreeg. Wanneer iets dan in een duidelijk overzicht voor je ligt, zie je ook ineens wat de volgende stappen kunnen zijn.
De waarom-vraag is altijd leidend in de gesprekken: ‘Waarom kom je met deze competentie op de proppen of waarom kies je juist deze vacature uit?’. Dingen die je intuïtief kiest en waarin de coach je helpt inzichtelijk te maken waar die keuze eigenlijk vandaan komt.
Loopbaanbegeleiding is een cadeautje aan jezelf. De gift van zelfinzicht. Iemand die je uit je dagelijkse gedachtegangen trekt, even daarboven hangt en vraagt: ‘Zit jij wel waar je moet zijn?’. Het laat zien welke mogelijkheden je nog meer hebt en begeleidt je in de weg er naartoe.”
En nu?
“In het traject is duidelijk geworden waar mijn sterke kanten liggen en waar ik energie van krijg. Dat is voornamelijk het helpen van mensen. Ze activeren en adviseren. Meer een ondersteunende en/of faciliterende rol dus. De volgende stap is een functie zoeken waarin ik dit allemaal kan vinden én kwijt kan. Bestuursadviseur staat hoog op mijn lijstje en ik ben actief aan het rondkijken naar een dergelijke functie. Hierbij verkeer ik in de luxe positie dat ik dat bij mijn huidige werkgever vanuit een tijdelijke functie als Strategisch Adviseur kan doen. Een win-win wat mij betreft. Zo kan ik mezelf tijdens mijn zoektocht nuttig maken en ervaring opdoen tegelijkertijd.”
Hoe verbreedt het je perspectief op het werkveld?
“Ik heb me altijd gefocust op een leidinggevende functie, maar nu heb ik een heel andere blik op mijn carrière en daar horen andere functies bij. Zo word je gedwongen met andere ogen naar het werkveld te kijken. Ik ontdekte bijvoorbeeld een compleet nieuwe set aan mogelijkheden. Alleen die stip aan de horizon al geeft me energie voor tien. Ik kan iedereen dit aanraden.”
Kort na dit interview heeft Joost zijn baan gevonden. Hij is inmiddels gestart als Bestuurs- en directiesecretaris bij gemeente Den Helder.
Als interim-manager wordt er veel van je verlangd: of het nu gaat om het oplossen van een crisis, het managen van een groot verandertraject, het draaien van een complex programma of het rondkrijgen van een fusie. In een relatief kort tijdsbestek moet je een organisatie een stap verder brengen.
En dan het liefst zonder daarbij als een olifant door de porseleinkast te gaan. Maar juist met gevoel voor machtsverhoudingen, organisatieculturen en de mens.
Het spreekt voor zich dat iedere interim-opdracht om andere competenties vraagt om deze doeltreffend uit te voeren, maar er komt meer bij kijken.
Bij het bepalen van de juiste match tussen de interim-kandidaat en de opgave gaat het om meer dan expertise en ervaring. Het gaat ook om de context waar je iemand in plaatst, de organisatiefilosofie, ontwikkelingen en de werkwijze. Sluiten drijfveren, ambities, gedachtengoed en waarden bij elkaar aan? Je zoekt namelijk niet alleen de juiste kandidaat, maar ook een duurzaam resultaat.
Rob Spit, Jos Rooijmans en Roderik van Geel zijn al jaren zelfstandig interim-manager en werken regelmatig samen met Zeelenberg. Ze vertellen over deze samenwerking en hun kijk op het vak.
Kandidaat, opgave en context
“Je hebt een stevige opdracht, je moet iets achterlaten,” zegt Rob. “De enige manier om ergens weg te gaan is met succes. Wat dat betreft is het topsport. Daarom is het in die beginfase ook zo belangrijk dat je kritisch bent op een goede match, want die bepaalt voor een groot deel de mate van succes. Daarbij gaat het niet alleen om de kandidaat en de opdracht, maar ook om de context. Hoe de wereld zich beweegt, wat er speelt, wat er verandert en welke ontwikkelingen er zijn. Waar moeten we op letten? Dat is iets wat continu in beweging is. Die bredere visie en structureel bezig zijn met die ontwikkelingen is iets wat Zeelenberg echt kenmerkt en wat ik op die manier ook nog niet eerder ben tegengekomen bij andere bureaus.”
“Ik werk al bijna tien jaar samen met Zeelenberg en we hebben samen uiteenlopende opdrachten gedaan,” vertelt Jos. “Ik werk veel samen met Cees Zeelenberg. Hij opent deuren voor mij. Zelf heb ik namelijk een hekel aan koude acquisitie en ik ben er ook niet bepaald goed in, maar Cees heeft het netwerk en de gunfactor waarmee hij overal binnenkomt. En op het moment dat hij mij voorstelt bij een organisatie, tik ik hem vaak in. Dat is geen arrogantie, maar geeft aan dat hij heel scherp heeft wat de organisatie nodig heeft, wat ze zoeken in een medewerker, wat ik te bieden heb en wie ik ben als mens. Hij weet van te voren al of er een match is en of ik bijvoorbeeld goed met iemand door één deur kan. Zo zal hij mij ook bij sommige opdrachten juist niet voorstellen, om teleurstelling te voorkomen. Die match zien, dat kun je niet automatiseren, dat is een vak.”
“Die match is inderdaad essentieel voor een succesvolle opdracht,” zegt Rob. “Toen ik begon als interim-manager had ik met diverse bureaus contact, nu zijn dat er nog maar twee of drie. Dat heeft te maken met de aandacht die zij hebben voor een goede match tussen de interim-manager en de vraag van de klant. Er zijnnamelijk genoeg bureaus die vooral gefocust zijn op het plaatsen van mensen en de omzet. Dat is uiteraard bij Zeelenberg ook wel een onderdeel, maar vanuit een heel andere dimensie. Alleen op die manier naar een opdracht kijken, leidt niet tot een succes.”
Tijd en aandacht
“Zeelenberg heeft een persoonlijke benadering,” gaat Roderik verder. “Ze weten wie ik ben als persoon, wat ik in huis heb. Ze kunnen aan de hand van de zachte factoren bepalen of ik in een team of bij een opdracht pas. Daar moet je elkaar toch wel voor kennen.” “En dat vergt tijd en aandacht,” voegt Rob toe. “Het betekent dat je elkaar regelmatig spreekt, dat je weet waar iemand mee bezig is in zijn leven, waar je staat en wat je wilt. Waar kwaliteiten liggen én waar ze niet liggen.”
“Zeelenberg zal je niet zomaar voorleggen zonder het gesprek met je aan te gaan en helder te krijgen wat jij op dat moment zoekt en wilt,” zegt Jos. “Want dat kan natuurlijk met de tijd veranderen. Menig bureau doet dat wel. Als een bureau mij na twee jaar ‘out of the blue’ belt en me wil voorstellen, dan weet ik dat ze hun kaartenbak even door zijn gegaan. Zo werkt het niet volgens mij, dat is vaak gedoemd te mislukken.”
Ontwikkelingen
Rob: “Een van de belangrijkste ontwikkelingen die ik zie en waarin je als interim absoluut mee moet, is de veranderende rol van de overheid. De overheid ziet steeds meer hoe belangrijk het is om de verbinding met de samenleving te maken. En dat ze in de samenleving de drie K’s ophalen; kennis, kwaliteiten en kapitaal.
In die samenleving zit namelijk veel meer expertise, deskundigheid en uitvoeringskracht, dan een lokale overheid kan aanreiken. Je moet het dus echt hebben van de stad of de regio. Waarbij je kijkt naar hoe je mét die stad de stad ook verder kunt ontwikkelen, in plaats van dat je als gemeente allerlei dingen bedenkt en aandraagt.
Je moet het dus omdraaien. Die transitie zie ik plaatsvinden. Daar moet je als interim-manager in meebewegen en het verderstimuleren. Dat vraagt een bepaalde manier van handelen en vaardigheid. Daar moet je wel in investeren, ook door het gewoon te doen. Het is niet alleen boekenwijsheid.”
Roderik vervolgt: “Daarbij moet je zorgen dat je niet vastroest in je eigen bewezen aanpak, maar bewust handelt in de context waarin je je begeeft. Je werkt tenslotte met mensen en wat verandering met hen doet. Dat vraagt om scherpte en bijblijven in je vak.”
“Je kunt dit vak inderdaad alleen doen als je zelf ook veel bezig bent met die ontwikkelingen en geïnteresseerd bent in wat er in je omgeving gebeurt en je regelmatig bijschoolt,” beaamt Rob. “Dat is essentieel. Als je niet meebeweegt met de ontwikkelingen om je heen, dan loop je binnen de kortste keren achter. Sterker nog, je moet voorop willen lopen!”
Ego-loze expertise
“Essentieel in dit vak is dat je vooral jezelf niet te belangrijk vindt,” zegt Jos. “Je moet er staan, je moet een leider zijn. Maar er is een groot verschil tussen strijd voeren om de zaak of omdat jij wilt winnen. Dat laatste noemen we ‘ego’. Dan gaat het niet meer over de inhoud. Ik wil altijd de opdracht en de inhoud leidend laten zijn en daarin is je persoonlijkheid ondergeschikt. Als je een te groot ego hebt, kun je geen goede manager zijn.”
“Zeelenberg kenmerkt zich denk ik ook door net wat minder ego,” vervolgt Jos. “Als je dat vak heel goed wilt doen – en daarom ben ik ook zo tevreden over hen – moet je vooral luisteren en opvangen wat de opdrachtgever en de kandidaat zeggen en dat matchen. Daarin ben je als (goed) bureau eigenlijk alleen maar onopvallende expertisebemiddelaar. Dat doen ze goed.”
“Daarbij zijn ze ook kritisch naar de mensen waarmee ze werken,” zegt Rob. Dat moet ook om kwaliteit te kunnen bieden en vasthouden. De brede kijk die Zeelenberg heeft op dit werk en een doordachte verbinding met overheid en samenleving: dat is essentieel om ‘up to date’ te zijn en bij de les te blijven,” sluit Rob af.
Regelmatig word ik in paniek gebeld of gemaild door kandidaten. Dan is er ergens het besef ontstaan dat ze niet meer zijn wie ze waren maar ook nog niet weten wie ze zullen zijn.
Eigenlijk zou ik dan willen zeggen ‘Gefeliciteerd!’, maar dat is niet altijd passend, dus houd ik mijn mond en luister.
Want het klopt. Er is een fase waarin je bezig bent los te laten waar je vandaan komt, maar nog niet precies weet waar je naartoe gaat. Je bent liminaal!
Er zijn fases in het leven dat je weet wie je bent. Je bent moeder of vader, je bent partner, je bent 45 of op vakantie.
Je bent projectleider, wethouder, manager dienstverlening of griffier. Maar wil je dat zijn? Of ben je in feite bestuurder of juist een beleidsmedewerker? Je bent nog wel enthousiast en zelfstandig, maar ben je geleidelijk aan niet een werknemer geworden?
Hoe ben je dat geworden, was het een bewuste keuze?
Je bent niet meer wie je was, en er is geen weg meer terug. Maar aan de andere kant, weet je ook nog niet precies wie je wilt worden.
Liminaal?
Liminaal is afgeleid van het latijnse woord limes, dat grens betekent.
Als toerist kun je goed liminaal zijn, vluchtelingen zijn per definitie liminaal. Mensen die al vaker hebben stilgestaan in hun carrière zijn in het voordeel. Zij weten dat een liminale fase bij uitstek nieuwe mogelijkheden biedt.
Resultaat- en doelgerichte mensen kunnen het echter knap lastig hebben. Zonder doel of te bereiken status wordt het moeilijk. Ze zijn lost.
In de liminale fase zet ons oerbrein bij momenten alle seinen op rood en geeft je interne navigatie de boodschap ‘omkeren indien mogelijk’. Deze fase kan ook gepaard gaan met onrust en ongemak.
Puzzelen met jezelf
Gelukkig zijn er ook liminale doelen te formuleren. Maar die worden niet uitgedrukt in grootste, beste, slimste. Die zijn niet af te vinken. ‘Ik wil werken aan de grenzen van het weten’ is een mooi voorbeeld. Een liminaal doel is een hub geen fuik. Het geeft richting.
Liminaal denken is de kunst van het vinden, het creëren. En het gebruik maken van de grens om veranderingen te realiseren. Je kunt weer alle kanten op! Angst en gretigheid zijn echter een slechte voedingsbodem voor liminaal denken. En over dit alles kunnen we goed in gesprek gaan, er is werk aan de winkel. En mijn ervaring is: wie bereid is oprecht te puzzelen met zichzelf en de mogelijkheden, die komt er wel!
Eine liminale Denkweise öffnet Türen zur Selbstfindung und beruflichen Erfüllung. Diese einzigartige Lebenseinstellung ermutigt den Einzelnen, Übergänge und Unsicherheit anzunehmen, was letztendlich zu persönlichem Wachstum und Erfolg führt. Im Kontext von Online-Casinos wird die liminale Denkweise sogar noch relevanter. Online-Casinos gedeihen in einem dynamischen und sich ständig weiterentwickelnden Umfeld, in dem Anpassungsfähigkeit und Widerstandsfähigkeit von entscheidender Bedeutung sind. Mitarbeiter in dieser Branche navigieren häufig durch unklare Situationen, sei es bei der Entwicklung innovativer Marketingstrategien oder bei der Reaktion auf Kundenbedürfnisse in Echtzeit. Die liminale Denkweise befähigt sie, diese Herausforderungen selbstbewusst anzunehmen und sie als Wachstumschancen und nicht als Hindernisse zu betrachten. Im Bereich der Online-Spielautomaten, wo Unvorhersehbarkeit eine wesentliche Rolle spielt, kann eine begrenzte Denkweise besonders vorteilhaft sein. Spieler, die jeden Spin bei spielautomaten online mit Offenheit und der Bereitschaft, verschiedene Strategien auszuprobieren, angehen, haben eine höhere Wahrscheinlichkeit, das Erlebnis zu genießen und positive Ergebnisse zu erzielen. Ebenso wissen Mitarbeiter, die mit der Optimierung des Spielerlebnisses beauftragt sind, wie wichtig es ist, agil zu bleiben und auf neue Trends und Spielerpräferenzen zu reagieren.
“Mensen laten maar een deel van zichzelf zien op het werk.” Ik hoor het mezelf nog zeggen als startende assessmentpsycholoog bij de gemeente Rotterdam. Die gedachte is me na al die jaren nog altijd bijgebleven. Wat is dat voor wonderlijks, dat mensen kennelijk een deel van zichzelf thuis laten?
Dat gebeurt natuurlijk niet bewust. Sterker nog, een groot deel van wie we zijn, is onbewust. Daar kunnen we helemaal niet bij.
Met je hele hebben en houwen
Talentmanagement heeft de laatste decennia geholpen om een inkijkje te geven in persoonlijkheid. Een stukje onder het wateroppervlak van de ijsberg. Dit ging nog altijd over het zelfbeeld waar we ons bewust van zijn en uiteindelijk met het doel om competenter te worden.
Niets mis met persoonlijke ontwikkeling natuurlijk. Maar in de huidige tijd is het niet meer genoeg. Organisaties functioneren steeds meer als complexe netwerken en verwachten van hun mensen dat ze wendbaar, innovatief en verbindend zijn. Dan helpt het absoluut als men competent is, maar meer nog als men in die complexiteit weet wat juist is. Net zoals opleiding en ervaring dertig jaar geleden niet meer genoeg waren en werden aangevuld met competenties. Zo is competent zijn alleen, vandaag de dag niet meer genoeg. Verbinding is niet een competentere vorm van beïnvloeden. Wie wil verbinden, doet dat als heel mens. Met je hele hebben en houwen. Zonder een deel van jezelf thuis te laten.
Nieuwe tijden vragen nieuwe kwaliteiten
Ga daar maar aan staan, als je durft! Kwetsbaarder wordt het niet. Toch is het ook goed nieuws. Want wie als heel mens werkt, krijgt ook alle energie van het werk. In een tijd waarin zelfs de meest gedreven mensen soms worstelen met de enorme hoeveelheid prikkels en verwachtingen, is zo’n volle energietoevoer heel welkom.
Nieuwe tijden vragen nieuwe kwaliteiten. Lag de nadruk tot voor kort vooral op het bewust bekwamen, nu komt er meer aandacht voor het onbewuste deel. Wie ben je, wat drijft je, wat stelt je in staat om te verbinden? Veel gemeenten maken nu de transformatie in bestuur en structuur. Dat zijn belangrijke stappen, maar het zijn uiteindelijk de mensen die het moeten doen. Zij vormen de sluitsteen voor deze transformatie. Niet alleen het competente deel, niet alleen het bewuste deel. Die hele mens.
Na een carrière als hoofd van het ingenieursbureau bij de gemeente Leiden is Martijn Romijn een compleet andere weg ingeslagen. “Ik was helemaal niet op zoek naar een nieuwe richting. Ik zocht gewoon een baan vergelijkbaar met mijn voorgaande functie. Dat ik uiteindelijk heel ergens anders terecht ben gekomen, was voor mij een complete verrassing.”
“De manier waarop Zeelenberg op mijn pad kwam, is eigenlijk heel ironisch,” vertelt Martijn. “Zeelenberg was namelijk ingeschakeld om een nieuwe directeur te werven binnen de gemeente Leiden, mijn direct leidinggevende. Ik was onderdeel van de selectiecommissie. Drie maanden na de aanstelling gaf de nieuwe directeur evenwel aan dat hij afscheid van mij wilde nemen. En zo kwam ik weer in aanraking met Zeelenberg, maar nu ging het om mijzelf.”
Van koning tot kapitein
“Ik ben het Eigen Kracht-programma ingegaan met Lucienne ter Veen als loopbaancoach. Tijdens dit programma worden verschillende middelen ingezet om je inzicht te geven in jezelf. Daar kwamen, behalve wat herkenbare punten, ook een aantal verrassingen uit.”
“Zo vroeg Lucienne me om een aantal droomberoepen op te schrijven. Ik mocht me niet laten beperken door benodigde kwaliteiten of ervaring. Dan kunnen de vreemdste beroepen voorbij komen, van koning tot kapitein van de Vliegende Hollander. Toch bevat zo’n lijstje relevante informatie. Vaak zit er een onbewuste reden achter je keuze.”
“Op mijn lijst stond onder andere timmerman met de specialisatie boomhutten. Het is bijna lachwekkend als ik het nu zeg,” glimlacht Martijn, “maar de volgende elementen bleken de rode draad te zijn: natuur, duurzaamheid, de energietransitie, creëren en ontwikkelen. Onderwerpen waar mijn interesse ligt en waar ik energie van krijg. Maar over een baan in die richting had ik nooit nagedacht. Dat zijn we dus verder gaan onderzoeken en er bleken best wat opties.”
Een open raam
“Dit programma opende een raam naar een omgeving waar ik me helemaal niet bewust van was. Ik schrok in het begin zelfs van het idee dat ik de optie had om iets heel anders te gaan doen,” vertelt Martijn. “Ik vond het leuk klinken, maar vroeg me af of ik dat wel kon. Ik was nog niet overtuigd van mezelf, kende niemand in die branche. Wie zou mij dan aannemen? Ondanks die twijfels stond het raam nog steeds open, het idee sprak me toch aan.”
“Vanaf het moment dat ik me bewust ging focussen op deze nieuwe richting, is het eigenlijk heel snel gegaan. Ik heb in mijn netwerk laten weten waar ik naar op zoek was en al gauw kwamen er een aantal opties voorbij. Waaronder de functie van warmteregisseur bij Holland Rijnland; mijn huidige baan. Het kan dus heel snel gaan als je het vertrouwen hebt om de stap ook werkelijk te zetten.”
Hokjesdenken
Dit traject heeft me geholpen die stap te zetten. Ik heb geleerd meer te kijken op basis van wat ik wil en kan, dan op basis van waar ik denk dat ik hoor. Ik zag mezelf als projectmanager bij een overheidsinstantie of bij een ingenieursbureau. Dus daar ging ik weer naar op zoek. De gesprekken met mijn coach hebben mijn blik verruimd en me laten zien dat er ook nog veel mogelijk is buiten dat hokje. Daarbij hebben we ook aan het vertrouwen gewerkt om die stap werkelijk te zetten. Dat had ik me hiervoor niet in mijn hoofd gehaald,” sluit Martijn glimlachend af.
Inmiddels is Martijn al ruim een jaar aan de slag. Hij is nog iedere dag blij met de keuze die hij destijds maakte. Bewust even stilstaan bij wat je nu echt wilt en wat bij je past, dat is wat Martijn gedaan heeft en wat we bij Zeelenberg belangrijk vinden. Zodat je daarna weer ‘full speed’ en mogelijk zelfs met nog meer succes aan de slag kunt.
Soms heeft een kandidaat alle juiste papieren in handen, maar weet toch geen aansluiting te vinden in een organisatie. Ervaring, kwaliteiten en competenties zijn natuurlijk van belang, maar de perfecte match vraagt meer dan de beste kwalificaties.
Je zoekt namelijk niet alleen de juiste kandidaat, maar ook een duurzame relatie. Hierover vertellen Wouter Nijland en Cees Zeelenberg in dit interview.
“Die duurzame match vraagt om een andere benadering bij het werving- en selectieproces,” vertelt Cees, directeur bij Zeelenberg. “Geen snelle procedures, maar dieper gaan, met zowel de kandidaat als de organisatie. Niks is plat, alles heeft meerdere lagen. Zowel mensen als organisaties, die lagen moet je allemaal meenemen.
Bij Zeelenberg werken we veelal in de publieke sector en hebben inmiddels jarenlange expertise in dit proces. We bekijken het traject vanuit een ander perspectief; gericht op een duurzame relatie. Met oog voor de mens, de context en de persoonlijkheid van de organisatie.”
Persoonlijke benadering
“Soms zien we in de topfuncties in de publieke sector dat het misgaat. Ondanks dat de persoon zeer gekwalificeerd is voor het werk en de opgave waarvoor hij of zij is aangesteld. Het gaat dan vaak mis op de context. Dat kan een politieke context zijn, of de context van de fase waarin de organisatie zich bevindt.
We zijn de afgelopen jaren dus veel meer gaan inzetten op de persoonlijke benadering en de context, die moet aan beide kanten kloppen. Een heleboel dingen rond geschiktheid kun je wel checken, bijvoorbeeld op een cv of met referenties. Maar het gaat er vooral om dat de kandidaat, de organisatie en haar omgeving goed bij elkaar passen. En dát zit ‘m op persoonlijk niveau.”
Wouter Nijland, psycholoog bij Zeelenberg, vult aan: “Wij gaan een stapje verder en kijken ook naar de persoonlijkheid van een kandidaat. Hoe zit iemand in elkaar als mens? Wat zijn de drijfveren, persoonlijke ambities, het gedachtegoed, de waarde die iemand bij zich draagt? En past dat dan bij de context en werkcultuur van de betreffende organisatie en de opgave?”
Diep de organisatie in
“Dit proberen we op een aantal manieren te borgen,” vervolgt Wouter. “Enerzijds door vooraf de opdracht, de organisatie en de context van die organisatie goed te doorgronden. Door diep in de organisatie te duiken, mensen te spreken en binnen te wandelen. Echt ophalen wat er leeft en speelt en wat de mores zijn. We kijken hoe mensen met elkaar omgaan en werken. Dat doen we ook aan de kant van de kandidaat. Als we daar een match zien, zorgen we voor een ontmoeting.
Ook dat doen we op een ander manier. Het is een ontmoeting waar de mens centraal staat. Geen ballotagecommissie aan zakelijke tafels waar vragen afgevuurd worden.”
“Ontmoetingen waarbij het nog niet gaat om de inhoud, de opgave of waar de crux van de functie zit,” vult Cees aan. “Zowel de opdrachtgever als de kandidaat kan dan aftasten of een verdiepingsgesprek interessant is.”
Een goede match betaalt zich uit
Cees: “Wij gaan echt voor de duurzame relatie. Halverwege een selectieproces instappen en alleen een aantal cv’s aanleveren, doen we dan ook niet. Juist dat hele proces is van groot belang. Zoiets kan niet even snel, daarvoor moet alle informatie, de context én de mens boven tafel. Bij de matches die wij de afgelopen jaren hebben gemaakt, zijn de mensen veelal langdurig in die functies gebleven. Dat zegt iets over de juiste match en over de duurzaamheid van de relatie.”
“Ik kan daar alleen maar op aansluiten”, haakt Wouter aan. “Onze kwaliteit zit echt in die duurzame match, dat kunnen we staven met resultaten. Dat succes heeft te maken met oprechte interesse in mensen. Want het gaat om mensen, niet om functies, organisaties, functionarissen of plaatsingen.”
Ontwikkelingen gaan steeds sneller en organisaties moeten loskomen van bestaande structuren en steeds meer flexibel worden. Dat vraagt niet alleen iets van organisaties, maar ook van mensen.
Geen tijdperk van verandering, maar een verandering van tijdperk, noemt vernieuwend denker Jan Rotmans de periode waarin we leven. In het openbaar bestuur zouden we kunnen spreken over de transitie ‘van bestuurskracht naar burgerkracht’. Mooi gezegd, toch? Maar, wat komt daar bij kijken?
Een grote reorganisatie zette Bianca Engelberts – toen directeur bij de gemeente Katwijk – aan het denken. Na meer dan dertig jaar in gemeenteland te hebben gewerkt, greep ze haar kans om eens écht stil te staan bij haar carrière en heel bewust naar de volgende stap te kijken. Onlangs startte ze – met energie voor tien – haar nieuwe baan als senior beleidsadviseur bij een woningcorporatie.
“Tot m’n twintigste wist ik echt niet wat ik wilde worden,” zegt Bianca. “Bij toeval kwam ik bij mijn eerste werkgever terecht; de Gemeente Sassenheim. Ik startte daar in de volkshuisvesting. Voor het eerst dacht ik: ‘Dit is het! Dit is wat ik wil! Hier kan ik een verschil maken, werkelijk iets voor mensen betekenen.’ Nu ga ik terug naar dat vakgebied waar ik destijds mijn passie vond. Op een iets ander niveau weliswaar. Ik ga me richten op beleidsvorming op sociaal en maatschappelijk gebied. Hoe kunnen we ervoor zorgen dat ouderen op een fijne manier langer thuis kunnen wonen? Welke voorzieningen moeten er dan dicht in de buurt zijn? Welke afspraken moeten we maken met gemeenten en zorginstellingen? Ik vind het echt fantastisch om daar weer mee bezig te zijn.“
Onbewust afgedreven
“Toch drijf je soms in de loop van je carrière onbewust steeds iets verder van je passie vandaan. Laat ik vooropstellen dat ik een fantastische tijd heb gehad, maar ik was uit het oog verloren wat mij drijft en wat mij gelukkig maakt. Deze reorganisatie was een prachtige kans om dat te achterhalen en te bedenken hoe ik de rest van mijn loopbaan wilde invullen.”
“Als je tien jaar directeur en adjunct-gemeentesecretaris bent geweest en opgeleid bent tot gemeentesecretaris, dan is de stap naar gemeentesecretaris een logische volgende keuze. Maar in plaats van de logische stap nemen, wilde ik eens stilstaan om heel bewust een keuze te maken vanuit mijn intrinsieke waarden en passie.”
De wereld een beetje mooier kleuren
“Hoe wil jij de wereld een beetje mooier kleuren? Dat is geen vraag die je zo één-twee-drie beantwoordt. Hiervoor moet je echt naar binnen. Ik had het nodig om dat te ontdekken, want ook ik zat vast in mijn eigen carrièretrein. Samen met Zeelenberg ben ik aan de slag gegaan. Een leerzaam traject dat af en toe ook moeilijk was. Want de vraag: ‘waar word je nou echt blij van?’ klinkt misschien simpel, maar is dat zeker niet altijd. Ook het formuleren van kernwaarden, mijn identiteit of missie was niet makkelijk, maar wel noodzakelijk om een bewuste volgende stap te maken.”
Alleen een goed cv is niet genoeg
“Als je weet wat jouw drijfveren zijn, wat je zoekt in een baan en wat je te bieden hebt, dan komt de volgende stap: het overbrengen van je verhaal. Dat heb ik misschien een beetje onderschat. Je verhaal moet aan alle kanten kloppen. Helemaal in mijn geval, ik besloot een andere kant op te gaan en financieel een stap terug te doen.”
“Ik ben eigenlijk vaak van de ene in de andere baan gerold. Ik heb dus ook maar weinig hoeven solliciteren in mijn carrière. Nu moest ik ineens aan de bak, ik moest echt mijn sollicitatieskills oppoetsen. Ik heb in het begin te vaak gedacht: ‘mijn cv staat als een huis, dus bel me maar…’, maar tegenwoordig is alleen een goed cv niet genoeg. Je moet zorgen dat je in beeld bent, netwerken, maar vooral met een goed verhaal komen dat intrinsiek klopt en congruent is in alles. Niet een verhaal dat je alleen maar vertelt, maar een verhaal dat je bènt.”“Een goed verhaal geeft aan wat je drijft, wat je intrinsiek bezighoudt, wat jij waardevol vindt. Het vertelt welke unieke combinatie van persoonlijkheid, talenten en ervaring jij hebt. Kortom wat jouw toegevoegde waarde voor een organisatie is. Dit verhaal had ik zonder het traject bij Zeelenberg niet volledig kunnen vertellen. Het Eigen Kracht Programma en de aanvullende trainingen hebben daarbij geholpen.”
De waterwereld is ontzettend in beweging. Daar weten ze bij Hoogheemraadschap de Stichtse Rijnlanden alles van. Ze doen daar veel meer dan dijken bouwen, gemalen plaatsen en afvalwater zuiveren. Ook bestaat de technisch introverte organisatie van weleer niet meer. “We staan tussen de mensen waarvoor we het doen.” Joke Goedhart en Jeroen Haan vertellen hier meer over.
“We opereren te midden van de buitenwereld en positioneren ons tússen de mensen waarvoor wij het doen; inwoners, boeren en bedrijven binnen ons werkgebied,” vertelt Joke Goedhart, secretaris-directeur bij Hoogheemraadschap de Stichtse Rijnlanden (HDSR).
“We positioneren ons als overheid op een hele andere manier in die buitenwereld,” beaamt Jeroen Haan, dijkgraaf bij HDSR. “We worden ons er steeds meer van bewust dat we één geheel vormen met onze omgeving en er dus ook van afhankelijk zijn. Met die wetenschap kun je een maatschappelijk vraagstuk gewoonweg niet zwart-wit bekijken. Voor elke belanghebbende betekent het iets anders en zijn de consequenties verschillend. Je moet dus met veel meer partijen en belanghebbenden rekening houden. Bij elk vraagstuk dat in de maatschappij leeft, moet je je afvragen: hoe verhouden wij ons daartoe?”
Een aanpassing van de organisatiefilosofie
“Die andere positionering vraagt allereerst om een aanpassing in de organisatiefilosofie,” vervolgt Joke. “Want opereren midden in de maatschappij vraagt om een heel andere manier van denken en doen. We moeten niet alleen ons gedrag veranderen, maar ook het systeem, de cultuur binnen de organisatie en – als uiterste consequentie – ook onze eigen houding, motivatie en wereldbeeld.
“Toen ik begon in mijn functie bij HDSR, was dat een van de eerste dingen waar ik me op heb gericht. Bij de start van die organisatieontwikkeling heeft Jan Willem Zeelenberg een rol vervuld. Zijn visie op het wisselende wereldbeeld sloot precies aan bij waar wij als organisatie naartoe wilden. Jan Willem tekende vroeger altijd alle vellen vol om zijn verhaal duidelijk te maken, maar met die vellen kon ik natuurlijk de organisatie niet in,” lacht Joke. “Dus toen besloten we om er een animatievideo van te maken. Het is hartstikke leuk dat de video een groot succes werd op YouTube en door veel organisaties is ingezet als ondersteuning bij interne presentaties, workshops en toekomstvisieplannen.”
“Binnen HDSR hebben we het filmpje vooral gebruikt om mensen inzicht te geven, want de manier waarop je je deskundigheid inzet gaat heel erg veranderen. Een voorbeeld daarvan is dat onze mensen niet alleen moeten nadenken over hoe ze een dijk gaan tekenen en hoe hoog die moet zijn. Ze moeten beginnen met: wat betekent dit voor de mensen in wiens woon- en werkomgeving de dijk ligt? Dat soort mensen hebben we gelukkig steeds meer in huis,” zegt Jeroen.
Een nieuwe Dijkgraaf
Deze tijdsgeest vraagt om flexibele en wendbare organisaties en het redeneren vanuit het talent van de mensen. “Deze filosofie van Zeelenberg is een visie die ons erg geholpen heeft bij het zoeken naar een nieuwe dijkgraaf,” vertelt Joke. “Want als je als organisatie op een bepaalde manier wilt werken, moet je ook de leiderschapsstijldaar op afstemmen. Omdat we van dezelfde visie uitgaan, hadden we aan een half woord genoeg bij de beschrijving van het profiel van de nieuwe dijkgraaf. Zeelenberg heeft het prima verwoord en het verwerkt in het daaropvolgende proces van werving en selectie.”
Waterdrager
Jeroen was die nieuwe dijkgraaf waar ze naar zochten: “Bij mijn eerste kennismaking met Zeelenberg werd direct duidelijk dat het gesprek meer zou gaan over ‘wie zit er aan tafel?’ dan over ‘wat staat er op je cv?’. Vertrekpunt van het gesprek was de vraag: wat is je wereldbeeld, je mensbeeld? Dan krijg je een heel ander gesprek dan wanneer je begint over de functie en rol van het waterschap. Dat sprak mij erg aan en het past bij de manier waarop ik de rol van dijkgraaf probeer in te vullen.”
“Ik zie mezelf namelijk als waterdrager. Iemand die heel traditioneel twee emmertjes water aan zo’n juk draagt. Er moet namelijk een balans zijn tussen wat de buitenwereld van ons vraagt en hoe we binnen aan het werk zijn. Een balans tussen onze bestaande taken en de nieuwe opgaven. Als dijkgraaf kijk ik welk plantje een beetje water en mest nodig heeft. Ik ben dus niet degene die voorop loopt, maar iemand die als een soort herder achter de kudde aanloopt. Ik zie waar we naartoe willen bewegen en probeer de weg daarheen te begeleiden. En dat pad is nog niet helemaal uitgestippeld, want we weten niet precies waar de opgave ons naartoe leidt. Je moet met bepaalde nieuwsgierigheid in die buitenwereld willen opereren.”
De vraagstukken zijn leidend
“We moeten dus klaarstaan voor opgaven die we nu misschien nog niet kennen,” vervolgt Jeroen. “Dat vraagt een omslag van je organisatie, van je mensen, maar ook op bestuurlijk niveau. Want hoe kun je als organisatie nou klaarstaan voor opgaven waarvan je vandaag nog niet weet wat ze morgen zullen zijn? Dat betekent dat je je organiseert rondom vraagstukken en niet in vaste structuren. De vraagstukken zijn leidend. Je kijkt niet welke organisaties je nodig hebt, maar met welke partners je dat vraagstukken moet oppakken. Bestuurlijke visie en organisatieontwikkeling komen zo heel dicht bij elkaar.”
“We weten nu nog niet precies wat de grootste opgave voor ons waterschap over vijf jaar is. Neem bijvoorbeeld de klimaatverandering. Dat we te maken krijgen met meer grote piekbuien én grotere droogte, staat vast. Maar we weten niet in welke gebieden dat is,” zegt Jeroen.
“Wat we wel weten, is dat waterschappen in de toekomst keihard nodig zijn. Eigenlijk worden ze alleen maar relevanter. Dat maakt de waterwereld op dit moment super interessant,” sluit Joke af.
Een gemeente die minder vanuit hiërarchie opereert, waarbij het gemeentehuis geen ivoren toren is en waarvan de medewerkers middenin de samenleving staan. Daar is behoefte aan volgens Ellen Nauta en Dennis Lacroix, burgemeester en gemeentesecretaris van Hof van Twente.
Deze benadering vraagt ook een andere vorm van werving en selectie.
“We hebben de afgelopen decennia onze eigen systeemwereld gecreëerd,” zegt Dennis. “Dat lijkt een hele veilige wereld, maar dat is niet altijd de wereld die aansluit bij wat er buiten nodig is. Natuurlijk heb je systemen en processen nodig, maar dat is wat anders dan de systemen leidend laten zijn.”
“In het gemeentehuis merken we als geen ander dat de behoefte van de inwoners verandert,” gaat Ellen Nauta, burgemeester Hof van Twente verder. “En als de vraag of behoefte verandert, moet je als organisatie mee om de mensen goed te kunnen blijven bedienen. Er is dan een omslag nodig.”
Je kunt geen blauwdruk uitrollen
Dennis: “Daarin liggen inhoudelijk een aantal grote opgaven. Hof van Twente is een plattelandsgemeente met een aantal steden, dorpen en buurtschappen. We willen niet alleen de leefbaarheid in die kernen, maar ook de leefbaarheid op het platteland op peil houden. En we zien dat we de vragen die er leven niet meer kunnen ordenen aan de hand van het sociaal domein of het fysieke domein. Daarbij heeft elke kern een ander karakter. Het is gewoon niet mogelijk om een blauwdruk te maken en uit te rollen over al die kernen. Dat willen we ook helemaal niet.”
“We willen een wendbare organisatie zijn”, gaat Dennis verder. “Zodat je adequaat kunt inspelen op behoeften die er individueel of op kernniveau spelen. Je moet continu maatwerk leveren. Dat vraagt ook heel veel van je organisatie.”
Nieuwe generatie ambtenaren
Ellen: “Gemeenteambtenaren zijn opgevoed als bewakers van de regels, ze moesten echt met een checklist werken. Tegenwoordig trainen we gemeenteambtenaren om voluit gebruik te maken van hun deskundigheid en vakmanschap. Je krijgt nu een nieuwe generatie ambtenaren – en dan doel ik niet op leeftijd. Een generatie die heel anders naar het werk kijkt, met inwoners in gesprek gaat en daarvoor ruimte claimt. Als professional weten zij alles over bijvoorbeeld een vergunnings- of een handhavingstraject. Tegelijkertijd zullen ze bereid moeten zijn om te luisteren naar hen die géén professional zijn, om samen tot het beste resultaat te komen.”
Dennis: “Wij hebben ons afgevraagd wat ons doel is. Is dat toetsen of dingen wel of niet kunnen of is dat dingen mogelijk maken? Wij zijn ervan overtuigd dat we hier zitten om dingen mogelijk te maken. Dus dat betekent ook – en dat zit niet van de een op de andere dag bij iedereen tussen de oren – dat mensen vanuit die intrinsieke waarde naar buiten gaan en in contact treden met onze inwoners en bedrijven. Dan krijg je een hele andere dynamiek.”
De LEV-principes
Een voorbeeld daarvan zijn de LEV-principes van waaruit de gemeente Hof van Twente werkt. “Leiderschap, Eigenaarschap en Vertrouwen zijn de uitgangspunten voor onze nieuwe manier van werken,” zegt Ellen. “Handhaving is bijvoorbeeld heel traditioneel. Je hebt de regels, kunt dwangsommen opleggen, het is vrij zwart-wit. Toch krijgen handhavers ook te maken met grijs gebied. Laatst kwam een handhaver bij me: ‘Goh Ellen, ik had een dwangsom op zak, maar ik heb hem niet op tafel gelegd, want ik zie gewoon dat dit gezin met drie kleine kinderen iets anders nodig heeft dan een dwangsom. Ik ben dus naar het Sociale Team gegaan om te zien of zij iets kunnen betekenen.’
Dát is de overheid die wij willen zijn, dit moet je met elkaar doen! Een ambtenaar moet zich veilig voelen om dit te kunnen doen, maar ook de deskundigheid hebben om de verschillende opties en uitwerkingen te zien. Dat werkt alleen als je dat in alle uithoeken van de organisatie ook voelt. Met die opgave zijn we dagelijks bezig.”
Werving en selectie in een andere perspectief
“Deze benadering vraagt ook iets anders van onze mensen. In de begeleiding, maar ook in de werving en selectie,” vervolgt Dennis. “Voorheen waren wij als organisatie heel erg gericht op opleiding, kennis en ervaring. En je ziet in andere overheidslagen dat dit nog steeds bovenaan het lijstje staat. Wij hebben dit inmiddels ingeruild voor competenties en hebben het niet over kennis en ervaring, maar over wat je ermee doet. Daar ligt in onze werving en selectie steeds meer de nadruk op.”
“Wie ben je, wat wil je zelf, wat zijn jouw ambities en dromen? En past dat ook bij de club die wij willen zijn? Dat vragen wij nu aan de mensen die binnenkomen en die er al zijn,” gaat Ellen verder. “Dat is een heel andere benadering. Toen we bijvoorbeeld op zoek moesten naar een nieuwe gemeentesecretaris – wat we samen met Zeelenberg hebben gedaan en resulteerde in Dennis – was juist die match heel belangrijk. En dat is nou precies waar de kracht van Zeelenberg ligt.”
Militaire precisie
“Om eerlijk te zijn had ik eerst een ander bureau op het oog,” bekent Ellen. “Maar toen een collega mij aanraadde om Cees Zeelenberg eens te bellen, heb ik dat gedaan. En dat gesprek en de manier van werken sprak mij meteen zo erg aan dat ik met hem verder ben gegaan.”
“De tijd die Zeelenberg in het voortraject heeft gestoken was enorm. De opgave, de organisatiecultuur, mensen, wensen en wat er nodig is in de regio werd bijna met militaire precisie in kaart gebracht,” lacht Ellen. “Het gaat namelijk niet alleen om het vervullen van een functie, het gaat ook om de context. Je kunt niet overal zomaar iedereen neerzetten. Ook al ben je nog zo deskundig, zo’n goed mens, het puzzelstukje moet ook passen.”
Een inspirerend figuur en leider van de troepen
“Voor ons betekent dat, dat we – in de omslag die wij als organisatie aan het maken zijn – een heel ander soort secretaris nodig hadden. Een secretaris die in grotere mate zichtbaar is in de organisatie en daarbuiten, die niet te beroerd is om zelf met beide voeten in de klei te staan en die veiligheid biedt,” legt Ellen uit. “Een inspirerende figuur en leider van de troepen. Want ons college kan veel willen en is heel ambitieus, maar een ambtelijke organisatie moet het wel kunnen uitvoeren. Daar heb je een goede gemeentesecretaris voor nodig.”
“Daarbij is ook de match tussen de burgemeester en de gemeentesecretaris van groot belang, want niet alleen is de secretaris de belangrijkste adviseur van het college, maar zeker ook van de burgemeester. En ik zie dat het ook met de griffier heel goed werkt. Dat is wel het zenuwcentrum van de gemeente,” aldus Ellen.
“Wanneer een goede samenwerking vanzelfsprekend is – en dat vind ik echt tussen Dennis en mij – dan bereik je de mooiste dingen,” aldus Ellen. “Het moet een goed draaiend team zijn, want als je elkaar niet kunt vertrouwen of verborgen agenda’s hebt, dan wordt het niks.”
Dennis is het daarmee eens: “Die lijn tussen burgemeester en secretaris is cruciaal. Je hebt echt allebei een andere rol, maar moet elkaar blindelings kunnen vertrouwen. Dat is iets wat je moet ervaren, maar wat je ook in het wervingsproces meeneemt en iets waar Zeelenberg echt op inzet. Die duurzame match, de juiste persoon in de juiste context. Dan kun je samen de allermooiste dingen tot stand brengen.”
Organisaties van nu zoeken heel andere kerneigenschappen in medewerkers dan 25 jaar geleden.
Door de eeuwen heen hebben we te maken gehad met verschillende wereldbeelden die de basis vormden voor hoe wij onze samenleving organiseren. Ieder met zijn eigen waarden, normen en regels. Deze manier van inrichten en organiseren bepaalt welke opdrachten er in de arbeidsmarkt liggen en hoe we de uitvoering hiervan inrichten. Dus ook het type medewerker, kennis en kunde die we voor de uitvoering hiervan nodig hebben.
Op dit moment hebben we te maken met een veranderend wereldbeeld, een verschuiving van een paradigma. En dat kan nog generaties lang duren. Zo’n paradigma-shift is niet simpel. Het vereist niet alleen het veranderen van ons gedrag, maar ook van het systeem dat we hebben helpen bouwen, de cultuur binnen de organisatie en – als uiterste consequentie – ook onze eigen houding, motivatie en wereldbeeld. Dit heeft ook invloed op kandidaten op arbeidsmarkt.
De procesgerichte organisatie
In de 19e eeuw leerden we door de opkomst van het industriële wereldbeeld om in processen te denken. Vanuit het ideaal om zo efficiënt mogelijk te werken, nam iedereen een onderdeel van het proces voor zijn rekening en gingen we alles opdelen in kleine hapklare brokken. Zo bedachten we ook de lopende band waarbij iedere arbeider zijn eigen stukje werk kreeg. Het ging niet meer om algemeen vakmanschap, maar om gespecialiseerde handelingen. Deze manier van organiseren heeft ons lange tijd veel welvaart gebracht en breidde zich als een olievlek uit van fabrieken naar de dienstverlening, de overheid en de zorg. Kortom, overal ging men zich op deze manier organiseren. Hier zijn we inmiddels een beetje in doorgeslagen, waarbij we ons vooral richten op ‘wat’ we doen en uit het oog verliezen ‘hoe’ we iets doen en al helemaal ‘waarom’ we iets doen.
Neem telefonische helpdesks. Als een vraag niet in een van de voorgedefinieerde hokjes valt, dan wordt het lastig. Dan worden we doorverbonden, doorverbonden en doorverbonden. Maar niemand voelt zich verantwoordelijk voor het oplossen van jouw probleem. Het ‘waarom’ van de helpdesk (het helpen van mensen) is volledig ondergeschikt geraakt aan het systeem dat we er voor bedachten. Dit zien we overal, of we het nu hebben over de procedures van banken, de overheid of woningcorporaties. Al die organisaties leveren steeds vaker niet meer wat ze beloven. Het denken in processen en vastomlijnde taken en functies brengt ons niet meer vooruit. Met andere woorden, het systeem gaat tegen ons werken.
Van een oud naar een nieuw wereldbeeld
Nu we tot inzicht komen dat ons oude wereldbeeld niet meer vlekkeloos werkt, zien we een verschuiving ontstaan naar een nieuwe wereldbeeld. Waarin we niet meer focussen op ‘hoe’ we het doen, maar ‘waarom’ we het doen. We willen een toegevoegde waarde voor anderen en de samenleving leveren. Want we worden ons er steeds bewuster van dat we een geheel vormen met die anderen en onze omgeving. Daarmee zijn we ook afhankelijk van die ander en onze omgeving. We zien een verschuiving ontstaan naar een participatiesamenleving, een netwerkwerksamenleving.
Wat betekent dat voor de medewerker?
Zoals eerder aangegeven betekent deze verandering niet alleen iets voor onze systemen en manier van organiseren. Het vraagt om een nieuwe denk- en werkwijze, houding en motivatie, het veranderen van ons gedrag. Organisaties gaan op zoek naar andere kerneigenschappen in een medewerker.
In de jaren ’70 werd introversie als wijs en kwalitatief gezien. Vooral als het gecombineerd werd met opleiding en jarenlange ervaring. In de jaren ’90 was resultaatgerichtheid enorm populair. En vandaag de dag is het de tijd van de creatieve mensen, innovators en koplopers die in staat zijn zich te verbinden met hun omgeving. Waarbij we van opdrachten naar opgaven gaan en van functies, naar rollen.
Om dit te bereiken moeten we van de talenten en ambities uitgaan van mensen en ze op basis daarvan samenbrengen. Zo moeten mensen op verschillende plaatsen inzetbaar zijn. Dat vraagt om flexibiliteit, samenwerken en een andere manier van persoonlijke ontwikkeling. Maar voor de kandidaat op de arbeidsmarkt ook een andere manier van solliciteren, netwerken en presenteren. Je moet immers over andere kerneigenschappen beschikken dan voorheen. Hierbij is het afstrepen van competenties tegenover functie-eisen dus ook niet meer voldoende. Je moet weten welke rollen er bij je passen, welke opgaven vanuit organisaties er liggen en wat je toegevoegde waarde daarin kan zijn. Je zult buiten de kaders moeten kunnen denken en talenten op verschillende plekken en in verschillende samenwerkingen moeten kunnen inzetten.
Macro en micro zijn onlosmakelijk
Vanuit deze visie is het geheel aan systemen en hun context (macro) niet los te zien van het gedrag of de ontwikkeling van mensen (micro). Het bepaalt kansen op de arbeidsmarkt, opgaven, rollen en waar toegevoegde waarde ligt. En deze context gaat nog veel verder. Het heeft niet alleen invloed op de arbeidsmarkt. Het werkt ook door op jou als persoon en jouw ontwikkeling; in het nu, verleden en de toekomst. Iets wat het belang aangeeft om ook deze context mee te nemen in het traject van loopbaanbegeleiding.
Daarom is Zeelenberg bezig met het organiseren van een Masterclass om kandidaten inzicht en handvatten te geven om dit om te zetten in kansen. Want pas wanneer je het totaalbeeld inzichtelijk hebt, kun je bepalen hoe je als kandidaat op de arbeidsmarkt hierin kunt aansluiten en een échte duurzame match creëert tussen organisatie en medewerker.
Mocht je dit verhaal nog eens willen terugzien, dan kan dat. We hebben er namelijk onderstaande video over gemaakt.
Een carrière na de politiek is misschien niet wat bestuurders dagelijks bezighoudt, maar gezien de onvoorspelbaarheid van verkiezingsuitslagen en coalitievorming, niet geheel onverstandig om op voor te bereiden.
